第2章 组合管理

建立并维持现有项目与新产品开发项目间的平衡，使其与经营战略和创新战略协调一致

公司战略或经营战略以及创新战略，为竞争性创新投资之间的权衡决策提供了整体方向和框架。在发展和持续性维护一个组织的产品组合时，总要面对一系列彼此竞争资源和投资的项目。基于创新战略的组合管理是一个重要工具，它确保了产品开发和产品管理项目的正确优先顺序和平衡关系。

2.1 什么是产品组合

产品组合（Product Portfolio）被定义为：“一个组织正在投资的并将对其做出战略性权衡取舍的一系列项目或产品。”（《PDMA新产品开发手册》，肯尼斯•卡恩，第3版, 2013）

什么是组合管理？

“（产品）组合是以组合形式被管理的一系列项目集、项目和/或操作的集合。一个组合的构成元素未必是互相依赖的，甚至未必是相关的，但它们被集合成一个组合，以此为单位接受管理，以实现战略目标。”（项目管理协会，PMBOKGuide, 2013）

在产品开发和产品管理中，“企业可以通过两种途径实现新产品成功：正确地完成项目，完成正确的项目。组合管理讲述的是完成正确的项目！”（贝利维尔，2002）

组合管理中的五大目标是（库珀等人，2015）：

・价值最大化（Value Maximization）：通过资源分配最大化组合价值（各个项目的商业价值之和）。

・项目平衡（Balance）：基于预先设定的决策准则，维持正确项目间的正确平衡， 这些准则包括长期与短期平衡、高风险与低风险平衡、具体产品或市场类别平衡。

・战略协同（Strategic Alignment）：确保整体组合与经营战略及创新战略始终保持一致，以及组合投资与组织战略优先级保持一致。

・管道平衡（Pipeline Balance）：确保资源和焦点不会过于分散，多数公司在产品组合中往往囊括了太多的项目。应确定正确的项目数量，以达到管道资源需求和可用资源之间的最佳平衡。

・财务稳健（Sufficiency）：确保产品组合中所选项目能够实现产品创新战略中所设定的财务目标。

组合管理通常被认为由两个独立活动——组合选择和组合审查——所构成。事实上，这两个活动是不能被单独划分开的。新产品与现有产品，以及新产品与其他潜在新产品之间的资源竞争始终存在。组合管理应当是一个持续性的过程，即一个不间断的评估产品组合的过程，无论考察的是现有产品、新产品、产品改进、维护和支持还是研发。在这一过程中，应当根据战略目标进行组合优化，从而最大限度地提高投资回报率。图2.1显示了组合管理的贯穿整体作用、需要考虑的顼目、从“创意生成”到“生命结束”的范围、与项目执行之间的关系、对绩效度量的依赖度、与财务规划和资源管理之间的关键连接。

组合管理的主要特征有：

・是处于动态环境中的决策过程，需要持续不断地审查。

・项目处于不同的完成阶段。

・涉及未来事件，因此无法确保成功。组合管理是用来提高整个项目或产品的成功可能性的。

・产品开发和产品管理的资源是有限的，通常要与其他业务功能共享。为了获得最大回报，组织需要对这些资源进行分配。依照组织的整体目标和创新战略分配资源，是权衡取舍决策成功的基础。

组合中的项目类型

有多种项目分类或产品分类方法，有助于实现组合项目之间的适当平衡。依靠某些形式的分类系统可以保持战略一致性，确定战略优先级。常见的项目或产品类型如下：

・突破性项目(Breakthrough Projects)(有时也称为激进或颠覆式项目)——通过新技术向市场引入崭新产品的项目，与组织的现有项目有明显不同，且风险水平较高。

・平台型项目(Platform Projects) ——开发出一系列子系统及其接口，由此建立一个通用架构，继而高效地开发、制造出其他衍生产品。基于该通用架构，一系列衍生产品得以被开发和生产。这类项目的风险通常比产品改进或渐进式改进的风险更大，但比突破性项目的开发风险要小。

・衍生项目(Derivative Projects) ——由现有产品或平台衍生出的项目。它们可以弥补现有产品线的空白，建立具有成本优势的制造能力；或者基于组织的核心技术提升性能和引入新特性。通常风险水平较低。

・支持性项目(Support Projects)——对现有产品渐进式改进，或提升现有产品的制造效率。通常风险水平较低。

练习 2.1

你认为对新产品开发逬行组合管理的主要原因是什么？

列出一些你认为产品组合中会包含的产品类型。

2.2 产品组合与战略的关系

“缺少组合管理的方法，项目选择的战略标准就会迷失，所选项目就没有了战略方向。”（库珀等人，2001 ）

连接战略与组合

库珀等人（2001）提出了在组合管理中实现战略协同的三大目标：

・战略匹配——项目与所釆用的战略是否一致？例如，如果某些技术或市场被指定为战略重点领域，这些项目是否与该领域相匹配？

・战略贡献——在经营战略中定义了哪些特定目标？如“在现有市场中占领更大份额”或“进入一个新的产品类别”。这些项目在多大程度上促成了这些目标的实现？

・战略优先级——组合中的各项投资额度是否反映了战略优先级？例如，如果该组织聚焦于实现技术领先，那么组合中的项目比例应当反映这一焦点。

库珀（2001）提出了项目选择和持续审査的3种方法，以确保在战略和产品组合之间建立起一个明确的联系：

・自上而下；

・自下而上；

・二者结合。

以上3种方法的运用初衷是：确保组合中的项目搭配是最优的，由此在资源有限的条件下实现战略目标。

自上而下的方法

也被称为“战略桶”方法，包括以下步骤：

1. 首先明确组织战略和经营战略，以及与创新相关的战略目标和优先级。

2. 确定可用于整个项目组合的资源水平。

3. 根据在组织中所占的战略重要性，排列出业务单元或产品类别的优先顺序。

4. 确定战略桶和分配至各个业务单元或产品类别的理想比例。

——比如，突破性项目20%，平台型项目50%，衍生项目20%，支持性项目10%。

——比如，A业务单元60%，B业务单元30%，C业务单元10%。

5. 根据优先顺序将项目对应分配入战略桶中。

自下而上的方法

顾名思义，自下而上的方法始于单个项目。通过严格的项目评估和筛选过程，最终形成一个战略调整后的项目组合，步骤如下：

1. 确定潜在的项目；

2. 定义评估项目的战略标准；

3. 依照选择标准对每个潜在项目进行评估；

4. 项目的选择决策主要取决于该项目是否满足选择标准，而不考虑业务单元或产品类别的优先级，并且也不刻意追求在项目组合中达成某种意义的平衡。

二者结合的方法

顾名思义，这种方法综合了自下而上和自上而下的方法的优势：

1. 列出业务单元或各类产品费用的战略优先级；

2. 依照战略标准和费用对每个潜在项目进行估计和排序；

3. 综合考虑单个项目的优先级与预算，以及业务单元或各类产品的优先级，并由此将项目分配至对应的战略桶中。

练习 2.2

在不查看前文的条件下，解释“自上而下”和“自下而上”组合管理的区别是什么。

试着找出你所在的组织采用了哪种方法。

2.3 新产品机会的选择

组织应不断寻找新产品机会。

这些新产品机会来自：

・分析当前产品组合，确定产品改进或产品线延伸的领域（参见第1章BCG矩阵 部分）。

・创意生成或创造性思维工具（参见第5章中对创意生成工具的介绍）。

产品机会评估

在2012年，PDMA的CPAS研究中写到，顶尖公司中采用组合管理方法的比例明显高于其他公司。（马卡姆和李，2013）各种项目评估工具的使用比例对比如图2.2所示。

从广义上讲，评估和筛选新产品机会的工具可以分为两大类——非财务类和财务类。

2.3.1 非财务类评估

根据定义，非财务类方法或评分方法依据的是主观判定。然而，有确切的证据表明，以评分方法为组合管理工具的组织取得了显著成功。（马卡姆和李，2013；库珀等人，2001）

近些年来，许多研究调査了促成新产品成功的因素，其中一部分较为关键的成功因素是：

・拥有一个独特的、优越的产品。该产品有别于竞争对手的产品，能够为客户提供独特利益和卓越价值。

・瞄准一个吸引人的市场——不断增长的大型市场。该市场的利润率高，竞争不激烈，竞争阻力较小。

・利用组织内部的优势——产品和项目的基础是组织在营销和技术方面的优势、能力以及经验。（库珀等人，2001）

大多数的成功因素是为人熟知、易于接受的，特别是在传统的业务领域。若直接以这些因素为标准来评估新产品机会，所得出的结论是具有一定说服力的，至少足以大概判断出产品成功或失败的潜在可能。

评估标准还包括：

・战略一致性(Strategic Alignment)；

・技术可行性(Techniacal Feasibility）；

・风险水平(Level of Risk)；

・法律法规影响(Regulatory Implications)；

・上市时间(Time to Market)。

图2.1描絵出了一个“漏斗状”流程，从创意生成的最早期直到最终产品上市。这一漏斗流程通常应用于对大量创意或机会的评估中，以筛选出产品开发组合中真正值得投入大量资金和精力的产品概念。当组织面对着大量新产品机会时，它或许应当做一个简单的通过/失败分析，以减少备选新产品机会的数量，利于组合管理。

通过/失败方法(Pass/Fail)

通过/失败方法主要是指，产品创意“首次通过”评估——判断创意是否满足——的一些基本准则。基于这些准则，对每个创意进行通过(P)或者失败(F)的判定。只有通过了所有准则的创意才能进入下一环节。与大多数筛选方法一样，在进行这项评估时, 最好邀请跨职能部门的代表们来参与评审(营销、技术、制造部门)，将广泛的知识和经验应用于评估过程。表2.1是一个简单的示例。

评分方法（Scoring）

评分方法是更为详细的分析方法，通常在通过/失败筛选之后进行。为了做出更好的评估，评分方法需要的信息更多。评估过程如下：

・选择评估准则，对每个评估准则赋予权重，以显示其相对重要性。

・按照每个评估准则对产品创意逐一进行10分制打分，计算出每个产品创意的加权分数，这样就得岀了所有产品创意的排序。

・为了确保评分方法的客观性，特别是当评估者众多时，极为重要的一点是在打分尺度上为每个分数提供参考性的描述。例如，以销售潜力为评估准则时，对应的打分尺度如图2.3所示。

练习 2.3

你认为在组合选择方法中评分方法的优缺点是什么。

2.3.2 财务类评估

在产品组合选择和持续性管理的情景下，财务类评估有以下两种用途：

・决定新产品在财务上是否可行——它是否有可能提供一个令人满意的投资回报率；

・决定项目的优先级，此时财务类评估被视为组合选择或持续性组合管理过程的一部分。

图2.4给出了新产品机会的财务分析框架。这个框架清楚地表明进行一次详细的财务分析所需的信息，即：

・收入或回报。来自销售数量和价格。

・成本。基于制造和营销成本。

・资本成本。与投资建筑物、厂房及设备相关的成本.

一些具体的财务指标被用于确定累计净值（回报减去成本）与项目成本（资本成本）的相对值。这些指标包括：

・净现值——Net Present Value(NPV)

・内部收益率——Internal Rate of Return(IRR)

・投资回报率——Return on Investment(Rol)

・投资回收期——Payback Period

工具和绩效度量一章将会进一步介绍财务类评估的技术细节。

使用“估测”而来的数据——如销售潜力——进行的粗略财务分析，有助于在最初阶段对产品创意进行评估。然而，随着开发过程前进到更为昂贵的阶段，财务分析这一工具的价值和重要性逐步増加。基于翔实信息和数据而进行的细致的财务分析，成为了一类关键的组合分析工具。

2.4 什么是平衡组合

出于各种各样的原因，最主要是为了达到良好的风险与回报平衡，大多数组织应该尝试在产品组合中加入一系列新产品机会。这些新产品机会的选取范围和比例应取决于公司整体战略和经营战略，同时也应与创新战略协调一致。新产品机会所属的业务单元、产品类别、目标市场，或者项目或产品的特征，都可以作为新产品机会的分类标准。例如:

・突破性项目、衍生项目、平台型项目、支持性项目；

・研发成本、商业化成本；

・潜在的回报或利益；

・风险水平——开发阶段或商业化阶段；

・技术难度——开发或维护；

・上市时间——从决定开发到获得商业回报时间；

・设施设备上的资金投入；

・知识产权的价值创造潜力。

构建平衡组合

如前所述，在产品组合的新产品机会权重确定和平衡应符合经营战略和创新战略。这些战略是管理人员调整产品组合的依据。

・决定组合的关键维度和指标。例如，增加高风险产品创意的比例、增添针对新市场的产品机会，或者改变产品改进与新产品（相对组织自身而言）的相对比例。

・通过应用组合的关键维度和指标，使得组合中的产品开发机会达到最佳的平衡。如此，还能够确保该平衡组合与战略是一致的。

・对组合进行持续管理，以确保在整个开发管道和产品生命周期中，组合始终处于平衡状态，产品机会选择恰当。

以表2.2中为例，它代表了产品组合在产品和市场新颖性上的分配比例。

描绘平衡组合

在开发和展示产品组合时，图像描绘方法是十分有效的。 其中，气泡图(Bubble Diagram)是最常用的图像描绘工具。

通常，气泡图通过两个维度——X轴和Y轴——来描绘项目。X轴和Y轴分别代表一个标准，比如风险和回报。按照项目在X轴和Y轴上的评分，确定气泡的位置。气泡大小则代表了第三个标准，比如所需投入的资金数额或资源份额。

图2.5、图2.6、图2.7分别展示了组合在不同X轴和Y轴下所呈现的图像。

练习 2.4

列出约4〜5个可顷用于筛选平衡产品组合中新产品机会的关键标准。

2.5 资源配置

组合管理中的一项重要任务就是进行资源配置。必须为项目配置充足的资源。大多数公司发现，新产品开发的成功率与持续性产品管理的有效性受限于以下因素：

・同时段内进行的项目太多；

・项目计划糟糕，任务执行能力太差；

・产品开发项目与其他业务有优先级之争；

・上市延期，按时完成的难度极大；

・新产品开发项目可能与其他业务单元在优先级上存在竞争关系；

・在最后关头赶出的任务却被搁置在下游流程；

・任务的优先级不断变化，导致资源配置随之变化；

・缺乏完善的辅助支持，如材料、供应商、工程支持；

・管理者陷入困境，无法施救项目。

以上情况常常导致上市延返、错失机会，因特性和功能不足而出现产品拒收的情况。

资源配置是一个相对复杂的过程，它不仅仅是单个问题的叠加。资源配置要求在正确的时段，为项目配备具有正确技能的正确个体。

恰当的资源配置会来带来以下好处：

・项目流程更好（更少的项目延迟）;

・输出更多（更多的上市产品）；

・员工满意度较高；

・能实现有效的组合管理。

正如之前在第1章中讨论的，创新战略的一个关键元素是能力规划，即内部能力和外部能力与创新目标和创新战略相匹配。引入基于创新战略的组合选择标准，为资源配置提供了切实的执行依据。

资源配置的方法

库珀等人在2015年提出了资源配置的两个基本原则——项目资源需求和新产品目标，这两个原则最适合应用在整体组合管理过程中。

1. 基于项目资源的需求：

・对现有项目清单从优到次进行优先级排序（釆用评分模型或某种财务分析方法）。

・为每个项目制订详细的计划，可使用项目管理软件包，如微软开发的Project软件。

・在项目计划中，根据特定的类别（工程师、设计师、制造商等）分配资源。

・按照时间阶段，确定每个类别的累积资源需求。

・基于资源的可获得性，匹配每个类别的资源需求和时间要求。

・识别资源过载的部分，随后重新排列项目时间的优先顺序，或者从项目组合中删掉一些项目。也可以选择增加资源，如雇用更多的人或外包。

2. 基于新业务目标：

・从新产品目标开始——“希望从新产品中获得多少回报或利润？”。

・计算组合中每个备选新产品的潜在回报或利润，可使用财务分析方法，如EVA或DCF（详见第5章）。

・基于业务单元目标，对项目及其潜在回报排序，选择出累计财务回报能满足业务单元目标的项目。

・按照上述方法1对各个项目同样进行规划，根据资源可获得性按照时间阶段确定资源需求。

3. 将资源配置作为一个业务流程：

・若不了解（资源）供应和（项目）需求，则无法开展资源规划过程。在资源配置的过程中，有4个重要的角色，如图2.8、图2.9所示。

这个流程图展示了一个典型的资源配置过程。

4. 资源配置的支持工具：

・在本例中，“需求输入表单”列举了所有项目团队的“需求”。资源主管在“资源输入表单”上标出可供项目团队使用的“可供资源”（见图2.10 ）。

图2.11显示了资源缺口会在何时何处发生。

练习 2.5

你经历过哪些资源过于分散的情景，即项目太多，无法保证在每个顼目上所花费的时间都是充足的？

在你所在的组织中,是否有一些措施，使得在新产品开发中投入的资源得到最佳应用?

总结

・“组合是以组合形式被管理的一系列项目集、项目和/或操作的集合。一个组合的构成元素未必是互相依赖的，甚至未必是相关的，但它们被集合成一个组合，以此为单位接受管理，以实现战略目标。”（项目管理协会）

・一个产品组合被定义为“一个组织正在投资的并将对其做出战略性权衡取舍的一系列项目或产品。”（《PDMA新产品开发手册》，肯尼斯•卡恩，第3版，2013）

・产品组合管理是对“正确”产品的选择和维护，与组织的经营战略和创新战略协调一致。

・组织整体的战略以及相应的创新战略为产品组合选择提供了评估标准。

・组合中的项目可以选自不同的业务单元。新产品（相对组织自身而言）开发、产品改进、成本削减可以发生在新产品管道和产品生命周期的不同阶段。所占的比重是不一致的。

・通常情况下，组织在建立一个平衡的产品开发组合时所使用的标准包括：风险与回报、新产品（相对组织自身而言）与产品线延伸、新市场与现有市场等。不论采用哪种标准，至关重要的一点是所选标准应当符合组织的战略。

・可以通过“自上而下”、“自下而上”或二者结合的方法，协调战略与单个项目选择及平衡组合。

・资源配置是组合管理的关键一环。许多组织受困于冗多的项目，导致执行不力、上市延期和商业失败。将能力规划嵌入创新战略为资源规划打下了基础，使组合管理得以顺利进行。