激发、实现、奖励产品开发流程和实践, 创建和维护创新环境的关键要素
对于产品开发和产品管理而言，战略和流程至关重要，但仅靠它们，无法保证组织 的持续成功。使组织得以成功的最终要素是人。文化和氛围提供了最终框架，使得战略 和流程在该框架中得到积极和成功实施。
4.1文化和氛围妁创新的重要性
肘什么是组织文化和氛围
文化被定义为“组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和期望”。文化：
•反映组织的价值观；
•彰显于习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样和模范等；
•指出如何完成工作；
•表达生存力，即为了活下去我们应当做什么。
氛围被定义为“员工可直接或间接地感知到的工作环境特点的集合，对员工的行为 有重大影响”。氛围包括：
•领导力水平；
•沟通；
•责任；
.信任；
•公平的认可与回报；
•机会；
•员工参与。
多数领先组织大力提倡创新文化的重要性。以下观点来自多位领导着产品创新的高 级管理人员。
“若组织的战略目标明确，组织的文化全力支持组织目标，那么该组织具
有巨大的优势。”
博思公司 Booz and Organization, 2011
“包容启发创新。伟大的创意推动世界前进。它们可能来自任何地方。在 苹果公司，我们依靠员工们的不同背景和不同视角来启发创新。因此，我们的 聘用标准更加包容，更愿选择看重多样性的合作伙伴。我们致力于为下一代创 造更多的机会。
创新深深地植根于苹果的文化中。我们大胆、有野心，不约束信念，渴望 做出世界上最好的产品。这是有史以来最强的公司文化。这是苹果的基因。”
—苹果公司首席执行官蒂姆•库克
“我鼓励员工探索所谓的死胡同，大胆尝试。我们通过创造工具来降低实 验的成本，这样我们就可以做更多的实验。如果你将实验次数从100次增加到 1 000次，创新数量会随之大幅度增加C”
——亚马逊创始人杰夫-贝佐斯
“这样的创新影响从何而来？首先我们需要进行大规模招聘……确保文化 匹配是极为关键的……分享Airbnb的核心价值观，坦然面对风险，享受冒 险……支持创新文化的环境要素有：
•协作的工作环境，有趣的鼓励人们等学科工作的空间；
•放眼全球，同时釆取局部行动；
•鼓励冒险，请求原谅，而不是许可。”
——空中宿客（Airbnb）凯蒂-迪尔
“我看到，当我在IBM的时候，文化不只是游戏中的一个环节，它就是游 戏本身。改终，一个组织体现了其员工创造价值的集体能力。愿景、战略、营 销、财务管理或任何管理系统都可以为你指出正确的道路，并带领你前行一段。 但是,如果这些元素并未融入组织的DNA,那么，没有一个组织能够在企业、 政府、教育、医疗或其他人类努力的任何领域取得长期的成功
——IBM前首席执行官路•格斯特纳
“丰田生产系统的成功主要归功于组织的成功。丰田不仅仅将员工视为一 般劳动力，而是将员工作为在组织前线积累智慧——工作经验的智慧——的知 识工作者。丰田为此投入了大量的人力物力，从每个人和每个部门处收集创 意/
文化对于产品创新成功的重要性在PDMA于2012年开展的CPAS调查中得以尽显 （马卡姆和李，2013 ）o尽管人们普遍认为，文化在产品创新成功中扮演了重要角色，但 实际上，不存在一种能滋生创新文化的“灵丹妙药”。文化是否正确取决于组织自身。. 在一个组织中运作良好的文化可能对另一个组织来说是完全错误的。然而，大多数成功 的创新文化确实有一些共同的环境特性和主动性：
•具有清晰的目标和方向，并得以在整个组织中传播、沟通、理解和分享。
•尝试和失败总比不尝试好。“请求原谅，而不是许可。”
•个人绩效目标与组织整体的创新目标密切相关，对优秀绩效给予适当的认可。
•契合创新文化是一条关键的招聘标准。
•鼓励内部和外部之间的有效沟通。
•鼓励建设性冲突。激烈的辩论胜过被动的妥协。
•让工作尽可能愉悦、有回报一不仅是经济上的回报，更是个人回报。
遗憾的是，许多组织未能营造出创新文化。MindMatters于2015年对多个行业进行 的调査表明：
•仅有5%的员工认为企业鼓励创新；
•仅有6%的员工相信，高层管理者认为知识资产的开发是重要的；
•大约75%的员工认为新创意的接收和管理都很差。
fZL练习I
列出影响组织氛围的一些关键因素。
严格评估你所处的组织或你熟悉的组织的氛围和文化，特别是与支持产品幵发、产品 管理相关的方面。
,4.2产品开发中的管理角色
在本节中，我们将讨论管理在新产品开发以下不同方面的作用：
•战略；
•流程；
•组织与团队；
•产品。
企业不同、行业不同，管理的角色称谓和职责分配会有所不同。
4.2.1战略
公司的整体愿景和使命由公司高管团队以及关键职能部门（如财务、营销和制造部 门等）的负责人一起正式制定。这些内容在董事会层面得到正式通过。
业务战略由该业务单元的管理团队正式制定，再经由业务单元的高层管理团队通 过。
职能战略由该职能部门（营销、制造、采购、财务部门等）的负责人及高层管理团 队正式制定。
产品战略由高级产品经理（如高级产品管理副总裁）正式制定。
创新战略由跨职能团队的高级经理制定，由一位黄学会成员领导，他可能是创新副 总裁、首席技术官或首席执行官。高级管理人员的职责是确保创新战略与整体经营战略 协调一致，并与相关的职能战略同步。
4.2.2流程
流程拥护人(ProcessChampion)：负责推动组织内正式商业流程的日常工作，负责 对流程进行调整、创新和持续改进。
流程主管(Process Owner)：对新产品开发流程的战略性结果，包括生产能力、输 出质量和组织内的参与度等负责的执行经理。
•在门径管理流程和瀑布流程中，该主管可能被称为流程主管或业务流程主管。
•在敏捷流程中，有个特定角色叫作认证流程主管。
•在敏捷流程中，主要职责由产品主管和敏捷教练承担。
流程经理(Process Manager)：确保流程中的创意和项目按时有序进行的运营经理。
•在门径管理流程和瀑布流程中，该经理可能被称为流程经理或业务流程经理。
•在敏捷流程中，主要职责由产品主管承担。
项目经理(Project Manager)：采用组织认可的流程，负责管理特定的产品开发项目。
•在门径管理流程和瀑布流程中，该经理可能被称为产品开发项目经理。
•在敏捷流程中，主要职责由产品主管和敏捷教练承担。
4.2.3组织与团队
建立氛围与文化：组织的氛围与文化由最高层管理者(如首席执行官)领导，并受 到最高层管理者的强烈影响。同时，其他高层管理者对流程开发和实践的支持有助于营 造积极的氛围。
推动积极氛围：这是职能经理和各个团队或项目经理的职责c
团队开发：整体团队开发的责任自然由高级产品开发经理承担。他要确保团队内氛 围融洽，大家遵守团队规则，从而建设一支高绩效的团队。具体项目团队成员的选拔以 及持续培训由指定的项目或团队领导者负责。
4.2.4产品
产品管理：通过不断监控和修正营销组合要素，如产品自身及其特性、沟通策略、 销售渠道和价格，确保产品或服务总能充分满足客户的需求。
在实现这一目标时，产品管理者的两个关键职责是：落实产品开发战略、跨职能合 作。通过合作和知识分享，产品经理的目标是确保产品生命周期的各个方面都处于理想 状态；与创新战略和产品战略协调一致，并且有助于实现这些战略。
产品管理是一个特别具有挑战性的职位，这主要归因于其职责的多样性。该职位在 最初设立时要求管理人员懂得技术和营销知识，确保跨职能的沟通顺畅。从许多方面来 看，可以将产品经理比作“迷你CEO”。
如果说，首席执行官要对整个公司负责，那么产品经理就要对具体产品或产品类别 负责。
根据组织的规模和多样性，产品管理的层级可能如下：
•首席产品官(Chief Product Officer)
—向CEO汇报;
—制定整体的产品战略；
一监控/管理产品的营销与开发。
•高级副总裁，产品管理
一领导大型产品经理团队；
一与工程、销售、制造和营销职能的主要领导紧密配合工作，确保开发中的产 品是正确的，且有助于实现经营目标。
•产品群经理(Group Product Manager)
—为负责某个产品群的产品团队提供指导；
—负责执行高层管理者制定的战略；
—负责一款产品或一条产品线的战略、路线图以及功能定义；
—领导跨职能团队，作为工程、营销、销售和辅助支持等职能之间的桥梁。
产品与项目管理：
•产品管理负责发现和定义范围；
•项目管理负责范围的执行和交付；
•项目经理阶段性的对项目负责，产品经理对产品的整个生命周期负责。
项目经理就像助产士。他们在项目上停留足够长的时间，直至产品推向市场。产品 经理类似于母亲，他们定义(受孕)、发布(生产)产品，然后在生命周期的各个阶段 继续培育产品。(M •巴卡尔，http://techbeacon.com/how-agile-distinguishes-between- productmanagers-product-owners)
[ZL练习4 2
在你所在的组织中，确定对以下事项负责的经理或个人：
•制定企业的整体目标和战略。
•制定新产品和现有产品的具体目标和战略。
•管理新产品和现有产品的产品组合。
•定义和维护产品幵发的整个过程。
•管理单个产品幵发项目。
4.3团队、角色和责任
虹 _ *
团队的定义是：为同一个目的而努力的少数几个人，拥有彼此互补的技能，遵循共 同的目标和路线，共同担负责任，并肩作战p (卡曾贝克和史密斯，1993 )
4.3.1高绩效团队对产品开发成功的重要性
人们普遍认为，表现最好的产品开发团队通常包含多个职能领域的队员，比如，分 别来自营销、研发、制造、采购等部门。在理想的项目开发情况下，这种跨职能的团队 形式自始至终得到维系，但由于资源的限制，这往往是不可能实现的。尽管如此，至少 在项目初期阶段应努力建立起跨职能的团队形式，确保所有的职能部门都对项目概要和 预期结果的输入有所贡献。此外，同样重要的一点是，这些职能部门应当知晓各H应对 项目做岀哪些贡献，并按时交付贡献。
除了跨职能的团队形式外，团队应当包容个体的诸多个性特征。
日团队组成
许多模型可以基于个性特征，模拟出理想化的团队组成，如Belbin模型 (http:j7www.belbin.CQm/ )和 Myers Briggs 模型(在线个性测试,http：//www.my-personality- test.conn7personality-type/?gclid = cp_clbvyhc8cfzetvqodwrcija )o 图 4J 给出 了一个非常简 单的个性分类，可作为团队组建时的参考。
尽管不同的个性类型是需要的，但想要平衡团队中的个体个性是一件极为困难的事 情。不过，团队至少应该寻求相互认同、理解每个成员的个人特性，这有助于形成对团 队动态的深刻理解。以图4.1中的简单模式为例，如果团队中擅长“信息处理”的个体 所占比例较大，但团队中没有具有“创造力”的个体，于是，一种很可能的情况是，该 团队的优势在于广泛收集和分析信息，但团队提供的解决方案虽然合理，却可能缺乏创
造力O
图4.1团队中所需要的个性类型
独高绩效团队的特征
高绩效团队不是偶然出现的，这取决于在团队形成期所做出的努力一择出合适 的成员进行正确组合。但更重要的一点是，团队需要不断逬行成员发展和流程开发，通 过实践凝炼出高绩效文化。这种文化的核心是战略协调一致，高参与度和授权。
・战略协调一致：由经营战略和创新战略指导，与经营战略和创新战略紧密相联。 知道你为什么参与这个项目以及团队对组织目标的应做出的贡献。
,参与：获得归属感，实现自我价值&知道你是团队的重要组成部分，知道你的贡 献是有价值的。
・授权：被赋予做出个人决定的权力，或者至少在团队面临决策时你的意见会被积 极考虑。
更详细的内容’如图4.2所示e
4.3.2团队的形成
・创建阶段（Forming）；在此阶段，大多数团队成员表现得积极、得体。有些人有 些焦虑，因为他们还不完全了解团队将要做什么。还有些人对将要完成的任务比
较激动。此时，团队成员的角色和职责还不清晰，因此领导者的影响十分重要。 这个阶段可能会持续一段时间。在此期间，队员们开始一起工作，尝试着去了解 他们的新同事。
・激荡阶段(Storming )；在此阶段，人们开始打破已经建立起来的边界。这是很 多团队失败的阶段。激荡往往源于团队成员之间工作模式的冲突。大家以不同的 方式工作，有不同的个性(见图4.1)。有时,团队成员会由于方向不明确和工作 任务分配不公平変得沮丧。团队领导者必须及时解决这些问题，并向整个团队清 晰地传达解决方案。
,规范阶段(Norming)：逐渐地，团队进入规范阶段。这时，大家开始解决彼此 之间的分歧，欣赏同事的优点，尊重领导者的权威。现在，团队成员之间的了解 更加深入，他们能够彼此交往、寻求帮助并提供建设性的反馈意见。成员们更加 坚定于完成团队目标和获得自我成就。
•执行阶段(Performing)：团队在执行阶段通过无摩擦的协作和努力来实现团队 目标。由项目负责人建立起的团队結构和流程运行良好。团队领导者能够将更多 的工作授权给团队成员完成，并将多数精力放在开发各个团队成员的潜力上。团 队成员们感到相处愉快，享受作为团队中的一员。
・解散阶段(Adjourning)：大多数团队最终都会走到这个阶段。很多项目团队只 存在一段时间，即便永久性团队也可能会由于组织结构的重组而解散。喜欢按部 就班或已经与同事建立起亲密友谊的团队成员可能会觉得这是个很难度过的阶 段，特别是如果他们同时还需面对不确定性的前景时更是如此。
4.3.3团队领导者的角色和责任
团队的领导者为了达到一定的目标，为一群个体(一个团队)提供方向、说明和指 导。一位高效的领导者了解团队成员的优势、劣势和动机°团队领导者的职能包括：
・提供目标——团队应该完成什么；
*建设一个明星团队，而不是拼凑岀一队的明星；
-建立结果的共享所有权；
・将团队成员的潜力开发到极致；
・让工作变得有趣、令人沉醉；
・激励、鼓舞团队成员；
・领导、促进建设性的沟通；
-监管，但不进行事无巨细的管理。
4.3.4支持团队的高级管理层
有一条细微的界限——宏观管理和微观管理之间——可以区分开高级管理层的支 持和干扰行为。只有掌握了这条界限的管理层才可能提供适当的辅助和支持。图4.4显 示了高级管理层在参与项冃时的典型趋势——在开始阶段参与度很小，在项目的最终交 付阶段参与度增加o高层管理者必须在项目的早期阶段就认识到支持和指导项冃的重要 性。这是因为，此时，高层管理者的行为对项目结果的影响极为深远。
概念开发/评估 开发 上市
开发的阶段
图4.4组织中的团队支持：管理参与度（改编自惠尔赖特和克拉克，1995）
~内部和外部因素对团队绩效的影响
团队选择、发展和持续运行由一系列的因素所决定，包括内部因素和外部因素。
影响团队绩效的内部因素有：
•组织的文化和环境：受鼓励的价值观和行为。
•组织的结构：不同职能部门中的角色与关系。
•流程：促进和提高团队绩效的恰当流程。
•人：人所拥有的技能和能力，对人进行识别、奖赏和激励。
・领导參与度：高级管理层给予的指导和支持。
虽然核心团队内部的协作十分重要，但多数项目还得益于其他职能部门和子团队
（通常来自组织外部）的贡献（见图4.5 ）0
影响团队绩效的外部因素有：组织的声誉、合作关系、竞争压力,保密要求等。
图4.6显示了一个高绩效团队的情况。
图4.6内部和外部因素对团队绩效的影响
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分析列出6种个性对团队影响的羨格。你最嫁哪一种或哪几种类型9
试着描绘一个团队情况，识别出其中存在的个性类型。有哪些类型是缺失的？这会对
团队造成什么影响？
4.4跨职能团队和矩阵结构
总体来说，跨职能团队能大幅加快产品开发速度，提高产品成功率。虽然现实并不 总符合设想，理想的跨职能团队是这样的：
•由所有对项目成功起到关键影响的职能代表组成；
•跨职能代表们自始至终参与项目；
•队员们在一起办公，易于沟通；
•有清晰的团队绩效目标、团队承诺和相应的奖励；
・有清晰的个人绩效目标，以便逬行绩效评估和奖励；
•有清晰的报告顺序，以区分职能责任和项目责任。
〜矩阵结构
矩阵组织结构是一种组织结构，其中的汇报关系按照冋格或矩阵建立，而不按照传 统的层级结构。换言之，一位员工具有双重汇报关系，通常是指向职能经理和产品经理 汇报。
独矩阵结构模式
许多形式的矩阵结构都可以作为跨职能团队的构成基础。不同的结构对应着不同层 次的项目团队自治水平，适合不同的组织和项目情景。
以下是4种矩阵结构模式：
•职能型(Functional);
•轻量级(Lightweight)；
•重量级(Heavyweight);
•自治型(Autonomous )□
〜职能型团队
在职能型团队中，顼目被分为多个职能模块，每个模块由相应的职能经理负责，并 由职能经理或高级管理人员进行协调(见图4.7)。职能型组织在两种情景下有其优势：
-一次只做一个项目的公司。
・虽然公司同时开发了很多产品，但是没有一个项目的规模大到有必要任命一个专 属的团队领导。这种情况下默认采用职能型团队。
图4.7项目团队组织：职能型团队
彳轻量级团队
在轻量级团队中，有一个名义上的团队领导者（见图4.8）。他被委派到项目上，只 在“必要”时参与项目。与职能型团队相比，在这种模式下的项目推进速度可能更快。 这是因为有人要对项目计划、检査清单和监控进度负责，从而降低了细节被遗忘的可能 性.轻量级团队的局限性在于：
图4.8项目团队组织：轻量级团队
・项目负责人没有实权，只是负责监督由别人制订好的计划。
-项目负责人没有权力改变或重新分配资源，职能经理保留项目权力。这种组织模
式下的沟通和决策与职能型模式相同。
•团队成员很少感到自身完全参与到了项目之中。他们在项目和职能之间被来回揪 扯。这通常会导致优先完成职能任务，放松项目任务，因为职能经理是负责进行 整体绩效评估的人。
X重量级团队
与轻量级团队相反，重量级团队认为项目优先于职能。项目负责人有权力、有威信 指导团队成员专注于项目。在大多数情况下，团队领导者对团队成员的绩效考核有一定 的影响，但薪酬、晋升和职业发展的最终决定权在职能经理（见图4.9）。
图4.9项目团队组织：重量级团队
N自治型团队
团队领导者非常像初创企业中的首席执行官，通常对团队成员完全负责，至少在项 日周期内是这样的。这赋予了团队领导者全力聚焦于该团队的优势。自治型团队（也称 为“老虎”团队）通常适用于重要的、周期长的项目，比如高风险项目。除非团队内的 汇报层级极为明确，否则自治型团队在管理者职责方面或多或少会出现一些问题，特别 是在绩效评价、培训和晋升等方面（见图4.10）。
每种项目团队的优势和局限性如表4」所示。
表4.1项目团队组织：优势和局限性
对于你所处的组织或你熟悉的组织，试着写出几个具体的项目情况及其团队类型。 这些团队与本章讨论的4类跨职能团队的相似度高吗？
•对于产品开发和产品管理而言，战略和流程至关重要，但仅靠它们，无法保证组 织的持续成功。使组织得以成功的最终要素是人。文化和氛围提供了最终框架， 使得战略和流程在该框架中得到积极和成功实施。
•不存在一种能滋生出积极创新文化的“灵丹妙药”或“传世偏方，每个组织都 必须为自己开出“药方”。不过，大多数成功组织的创新文化的确有一些共同的 要素；
—具有清晰的目标和方向，并在整个组织中得到传播、沟通、理解和分享。
—尝试和失败总比不尝试好。“请求原谅，而不是许可。”
一个人绩效目标与组织整体的创新目标密切相关，对优秀绩效给予适当的认可。
-契合创新文化是一条关键的招聘标准。
一鼓励内部和外部之问的有效沟通。
-鼓励建设性冲突。激烈的辩论胜过被动的妥协。
—让工作尽可能愉悦、有回报——不仅是经济上的回报，更是个人回报“
•团队的形成和高绩效团队的持续发展是产品成功的重要基础。在团队选择和团队 的持续运作中识别出特定的技能和个性是团队成功的关键。
・跨职能团队被普遍认为是最有效的产品开发团队模式。具体的团队结构包括：
—职能型；
一轻量级；
一重量级；
一自治型。
•团队结构的选择取决于整个组织的结构和项目的具体性质。
•高级管理层在组织文化的发展和建立中起着重要的作用，组织将不可避免地影响 项目团队的文化。
参考文献