工具与度量
有效且高效地进行 战略开发、组合管理、新产品流程和 生命周期管理所需的工具与度量
NPDP框架 工具与度量
新产品开发战略
组合管理
新产品
产品生命 周期管理
文化、组织与团队
市场研究
2012年PDMA的CPAS研究表明,使用研发与设计工具的最佳公司比其他公司多
出30%〜50% （马卡姆和李，2013）。在本章中，我们讨论能被绝大多数行业所用的工具
与度量指标。我们不讨论那些特定行业所用的工具，比如FMEA］失效模型与影响分析）、
CAD （计算机辅助设计）、快速原型（Rapid Prototyping）. PCB （印刷线路板）、原型、
EDA （电子设计自动化）、敏感性分析（Sensory Analysis ）、复合设计（Mixture Design ） 等。
第5章工具与度量
5.1创意工具
、什么是创意幵发(Ideation)
创意开发是生成、发展、交流新创意的创造性过程口创意是想法构思的基本要素， 它可以是形象化的、具体的或抽象的。创意开发是设计流程的必要部分。在产品开发中, “创意开发包括创造解决消费者问题的解决方案的所有活动和流程。这些方法可以用于 产品开发的早期产生初步的产品概念，在中期用于解决实施冋题，在后期用于规划上市, 在产品退市阶段更好地理解上市成功与失败。”(卡恩，2005, PDMA术语表)
X創意工具
下面将介绍一系列创意开发的工具。
1. Scamper策略：采用一系列行动来激发创意，特别适用于修改现有产品或制造新 产品的情况。Scamper是这一系列行动的首字母缩写。
• S ( Substitute )指替代；
• C ( Combine )指合并；
• A (Adapt)指改造；
• M ( Modify )指调整；
• P ( Put to another use )指改变用途；
• E ( Eliminate )指去除；
• R ( Reverse )指逆向操作。
2. 头脑风暴法(Brainstorming )：—群人(通常为A10人)共同使用的方法。鼓 励人们提出创意，同时人们可以自由发表自己的看法，而不用担心会受到批评。 人们通常会合并、完善多个创意，或创造岀另一个好创意(1+1=3 )0
3. 思维导图(Mindmapping)：在各种信息或创意之间建立思维连接的图形化技术。 首先，将一个关键字或短语写在一页纸的中间。然后从这一中心点出发，将其 与不同方向的新创意连接，从而建立起网络式思维关系。
4. 故事板(Stoiyboarding )：聚焦于故事开发，一般是关于用户如何使用产品的， 以便更好地理解可能带来特定产品设计属性的问题或事项。
5. 头脑书写法(Brainwriting)：参与者不通过口头表达来传递创意，而是写下用于 解决具体问题的创意。然后，每个参与者将他们的创意传递给其他人。后者写 出自己的看法，再将创意传递给下一个人。大约15分钟后，将这些创意收集在 一起，进行小组讨论。
6. 六项思考帽(Six Thinking Hats)：由爱德华•德•博诺开发的思维工具，鼓励 团队成员将思维模式分成六种明确的职能和角色。每种角色对应一个颜色的“思 考帽”。
・白色：聚焦事实。
•黄色：寻找积极的价值和利益。
•黑色：魔鬼的倡议，寻找问题或缺陷。
•红色：表达情感一喜欢、不喜欢、担心等。
・绿色：创造力——寻找新的创意、可能性、其他选项。
•蓝色：控制——确保按适当的流程进行。
7. SWOT 分析：基于优势(Strengths )、劣势(Weaknesses )、机会(Opportunities ) 和威胁(Threats)的結构化分析方法，该方法广泛应用于包括产品开发在内的 商业领域。
•优势：企业或项目优于其他企业或项目的特点.
・劣势：企业或项目相对于其他企业或项目的劣势。
・机会：企业或项目能利用其优势的要素。
•威胁：环境中能给企业或项目带来麻烦的要素。
8. PESTLE 分析：基于政治（Political）,经济（Economic）、社会（Social）、技术 （Technological 法律（Legal）和环境（Environmental）因素的一种结构化分 析工具。它是一种极为有效的战略框架，是对趋势的更精准解读，是分析直接 影响组织未来，如人口统计、政治因素、颠覆性技术、竞争压力等因素的关键。
9. 德尔菲（Delphi）法：在一组专家内部反复征询对开发的共识，据此得出对未来 情况的最可靠预测。过程中会发出几轮问卷，收回每轮问卷后统计匿名问卷的 反馈并分享给小组专家。该方法主要用于预测未来趋势“
、发散思维与聚合思维
•发散思维（Divergent Thinking）：拒绝做事情的常见方法，而去寻找更多的新选 项。发散思维以创新型的创造力为中心，创造或开发社会能够接受的新产品、流 程、服务、技术或创意。
,聚合思维（Convergent Tliinking）：假设做事情都有正确的方法，其本质是保守的。 首先，假定过往事情的解决方案是正确的，于是通过各种途径收集事实和数据， 再运用逻辑和知识寻找解决方案。
两种思考方法都在产品开发中扮演了重要角色。很明显，在寻找新创意和新机会时 广撒网是重要的（发散思维），但是寻求问题的最终解决方案同样重要（聚合思维）。
0练习5.1
你曾参与使用过哪种创意工具？
批判性地思者你在使用这些工具时的经历，列出正面的和员面的体会。
5.2可行性分析
可行性分析是分析一个项目或者一个新产品成功可能性的流程。不同层级的可行性 分析应当贯穿于整个项目。在门径管理流程的关曰处，可行性分析部分是必不可少的。
随着项目进展和累积成本的增加，根据可用信息做出最佳决策以减轻项目失败的风 险变得越来越重要。因此，洋尽可靠的可行性分析变得越来越重要。
、在可行性分析中要考虑什么
在可行性分析中要考虑的一些主要问题如下所述。
-市场潜力：
—市场存在吗？
一你能实现多大销售额？
•财务潜力：
一你能赚取多大利润？
—为了实现该利润，你的投入有多大？
一投资回报率如何？
•技术能力：
一公司有能力开发岀该产品吗？
一公司有能力制造出该产品吗？
-营销能力；
一公司有能力上市该产品吗？
—有财务能力促销该产品吗？
—有渠道分销该产品吗？
•制造能力：
—公司有能力制造产品吗？
-有哪些设备可用？
—产能如何？
一原材料卸件的可获得性如何？
•知识产权：
—该产品有知识产权吗？
—这些知识产权应当如何保护或变现？
・法规影响：
—哪些法律法规对该产品有影响？会影响其制造和营销吗?
一公司有能力管控这些方面吗？
・投资要求,
—投资成本多大？资金可获得吗？
一投资回报率能满足最低预期回报率吗？
5.3财务分析
在可行性分析中，财务分析是无可争议的最核心要素。在顼目早期启动财务分析非 常重要，随着项目向前推进，财务分析应当更为详细和准确。
图5.1提供了一个确定项目潜力的财务分析的基本框架。
5年期后
图5.1新产品的财务分析框架
[ZL练习5 2
在评估新产品的可行性时应该考虑哪些因素？请写出你认为必要的因素列表。
简单分析一下，若其中2~3个因素的分析结果不佳，产品成功将会受到怎样的影响。
3销售预测
预测销售潜力是整个新产品可行性分析和财务分析的关键部分。
克劳福德和迪贝内代托于2003年提出了一个预测销售潜力的模型。A-T-A-R （知 晓一试用一可获得性一重复购买）模型，它是试图对创新扩散概念进行数学建模的预测 工具。一个人或一家公司要成为一款创新型产品或服务的正式购买者或者用户，他们必 须首先知晓该产品的存在，然后必须做出试用决策，随后他们发现该产品是可以买到的， 最后这个人或这家公司必须对产品满意才会采用该产品或服务，或者成为一个重复购买 者（见表5.1 ）。
表5.1 A-T-A-R分析示例
、销售和财务预测所需的信息
现实是，通常无法收集到完全可靠和准确的数据，并依此来确定销售潜力，我们必
须依靠估计，管理层的职责是确保估计尽可能精确可靠，控制不确定性的波及范围，以 降低错误决策带来的风险。
在销量和财务预测方面存在的主要问题有:
•目标用户不知道或者不愿意告诉我们在何时购买、购买多少；
•市场条件是动态的，客户态度总在改变，同时竞争对手也在进入市场；
•可靠的市场研究是昂贵的，且不总是准确的。
解决这些问题的方法：
・确保你有最好的市场研究方法——在预算内的最佳方法。
・从广泛的来源(内部和外部)收集信息，尽可能验证你的估计。
•接受较为可靠的预测，但同时必须做好准备应对数据变化而导致的预测结果所带 来的潜在风险。运用“假设”或“敏感性”分析来确定不同预测结果的影响，运 用概率模型模拟一系列的预测结果及其发生的可能性。
N确定成本
成本的基本组成是固定成本(Fixed Costs )、可变成本(Variable Costs)和资本成本 (Capital Costs )等。
•固定成本是指在相关时间段或生产规模内，总额不与业务活动成比例变化的费 用，包括行政费用、租金、利息、综合管理费用。
・可变成本是与企业活动成比例变化的费用，如生产劳动力、电力、清洁材料、制 造材料。
总成本=固定成本+可变成本
•资本成本是指购买土地、建筑物和设备等资产的成本，这些是在商品生产或服务 提供时要用到的。
・工作资本是指在等待销售时，与产品或服务相关的直接成本和可变成本中花费的
资金，包括制造和销售的所有成本，以及新设备的资本成本等。
*售价
出厂价格是与产品相关的所有成本与公司获得的利润之和。这是组织将产品提供给 买方的价格。买方负责支付运输费用，以及产品到达需要地点或出售给其他客户过程中 的其他费用。
如果公司在“工厂大门”之外销售产品，则公司要承担将产品送到销售地点所需的 所有相关费用。这主要与物流和其他营销成本相关，如促销、销售人员、库存费用等。
如果在“工厂大门”之外销售产品，最终客户看到的销售价格将取决于出厂价格， 以及与到达最终客户相关的所有成本之和，包括分销渠道成员收取的利润。基本分销渠 道的示例如图5.2所示。分销渠道的复杂性因产品、组织而异，它极大地影响了从出厂 成本到最终客户所见的各种“标价”。我们将在第7章进一步讨论分销渠道。
批发成本 零售成本
利润 批发利润 零售利润
I | 1
日常费用
固定成本 ► 岀厂价 ► 批发价 ►零吿价
可变成本
图5.2基本分销渠道与产品的成本和标价示例
，投资回报率(Return on Investment, Rl)
投资回报率的定义为通过投资而获得的回报与投资成本的比率。它可用于评估单一 投资的价值或作为多种投资选择的比较工具。
大多数公司或组织所需的投资回报率水平被称作“最低预期回报率” (Hurdle Rate ), 为 10% 或 15%。
最低预期回报率由以下因素决定:
・其他投资渠道的回报率。一个显而易见的例予是“我从银行获得的回报，是不是 会高于我投资于工厂制造新产品的回报？ ”
•风险水平。较高的投资风险通常对应着较高的最低预期回报率，正如高风险股票 和债券可能会带来更大的回报^样。
日投资回报率的度量
投资回报率最常用的3个度量指标是：
•投资回收期(Payback Period )；
•净现值(Net Present Wlue, NPV )；
•内部收益率(Internal Rate of Return, 1RR )o
〜投资回收期
投资回收期是指多长时间能够收回在产品上的资金投入。例如，如果资金成本(建 设新工厂或建筑物)是100万美元，需要多少年可以获得超过100万美元的净收入？
虽然投资冋收期是一种常用的、相对简单的投资回报衡量标准，但它无法捕捉货币 的时间价值这一重要因素。它没有考虑到投资收益的时间安排。
表5.2显示了 3项5年期投资A、B、每项投资的金额都是10万美元，投资回 收期均为5年。你会选择哪项投资？为什么？
回答“这是表5.2中最好的选择”问题的关键在于回报在这5年内的时间安排。使 用所谓的净现值计算后会发现，选项A最好(见表5.3 )。随后我们将介绍净现值的含义 和计算方法。
1关于资金时间价值的更多介绍
今天投资1美元，明年你得到的将多于1美元。这意味着，现在的钱具有投资机会 （见图5.3 ）。
今天投入I美元 投资利率是10% 1年后获得1.10美元
图5.3投资与回报
现值（Present Value ）指未来的钱在今天的价值。通过一个修正因子，可以将未来 的钱转化为当前的价值。修正因子代表了钱的价值的变化。
未来价值=原始金额x （ 1+利率）确政
将该等式的进行重新排列，得到了现值：
现值=未来价值/ （ 1+利率）嫩歟
净现值（NPV）等于收益（或收益）的累积现值减去成本的累积现值。
〜折现系数
表5.4列出了不同时间段和利率对应的折现系数。例如，若5年后的收入为1 000 美元，且利率为10%,则其现值等于602.9美元。
表5.4净现值计算中的折现系数
、计算新产品的累积净现值
表5.5显示了新产品净现值的简单计算过程。显然，为了得出这个简单表格中所包 含的数据需要做很多工作：
・确定产品的潜在生命周期（此处为5年）；
•计算产品生命周期中每年的收益（回报）;
・计算产品生命周期中每年的成本；
・计算年度现金流（收益与成本的差额）;
・计算每年净现金流的现值（PV）;
・加总产品整个生命周期各年的现值，就是累计净现值（NPV）,此处为25 673美 元。
表5.5净现值计算的简单示例（折现率为10%） 单位：美元
〜内部收益率（IRR）
内部收益率（IRR）定义为净现值为零时的折现率，它用于评估项目或产品投资的 吸引力。内部收益率的计算提供了与公司的最低预期回报率以及内部或外部投资的替代 形式的比较。
例如，如果项目的内部收益率低于当前的银行利率，在所有其他条件相同的情况下, 将钱放在银行比执行项目更有利可图。
在产品开发中进行财务分析主要有两大目的：
•评估单个投资的真实回报率；
•比较多个可选的投资项目，是组合管理（参见第2章）中的主要工具。
应当在整个产品开发项目的过程中应用财务分析。特别是，当项目仍处于非常早期 阶段（“模糊前端”时），粗略的财务分析往往可以作为项目可行性的快速参考指标。随 着项目进展、成本增加，与成本相关的风险变得更加重要，财务分析应更加严格，分析 所依据的数据必须更为可靠。
、财务分析中的电子表格
大多数通用的电子表格嵌入了包括净现值和内部收益率在内的财务模块。简化的财 务分析电子表格为产品经理提供了有力的工具。最有价值的一点是，基于电子表格的“假 设”以及“敏感性”分析能够为风险管理奠定良好的基础。比如，假设市场份额下降一 半，内部收益率会受到何影响？或一种主要部件的成本增加一倍，又会有何影响？
有关新产品机会的财务分析电子表格的示例（见图5.4 ）。
图5.4财务分析电子表格示例
H 加I JJT 薜
HL练习5 3
重新回顾你对可用于确定产品财务潜力的基本指标的理解。
计算每个指标时都需要什么信息？
5.4产品概念和设计规格
从初始创意到最终商业化，其间的概念清晰度及其发展过程是新产品成功的关键。 随着开发流程的推进，产品规范从相对简单的创意变成更详细的产品概念，最终达到规 模化制造和商业化所需的定M细节水平（见图5.5 ）o
概念描述
I
产品设计规格
I
技术规格
产品的定性描述
图5.5从产品概念到设计规范再到技术规范
、产品概念描述
需要对产品概念进行详细描述的原因有两个。首先，它为开发团队的所有成员以及 与项目相关的成员提供了清晰性和一致性。其次，它是向潜在客户解释产品的重要手 段之一。借此，可以寻求客户对产品利益和特征的看法，以及他们对潜在改变或改进的 建议。
IDEO是一家全球化的设计公司，凭借其以人为本的产品设计获得了众多认可，其
网址是 https://www.ideo.com/,
以下是IDEO为新型购物车所创立的概念描述，其中考虑了诸如机动性、购物行为、 儿童安全和维护成本等问题。
“可嵌套钢框架去掉了侧面和底部，以防止被盗。它还拥有可移动的塑料 箕，以增加购物灵活性，保护商品，并能够以此来提高品牌知名度。双儿童座 椅的摇接托盘为儿童提供了玩耍的台面，孔洞处可以安全地放置一杯咖啡或一 束康乃馨。
〜产品设计规格
概念描述提供了产品概念的优点和特征的定性表述，产品设计规格则提供了定量基 础。例如，概念描述将新产品的尺寸描述为“能够放进男士的上衣口袋”，而产品设计 规格则将指定产品的实际尺寸。
产品设计规格旨在阐明产品设计，并提供量化的和客观的标准。它们使得设计团队 的其他成员可以就产品设计要求进行沟通，并促使产品开发从设计阶段迈向制造阶段。
5.4.1设计规格的概念描述案例
适用于准备和展示产品概念描述的框架就是第丨章中所描述的核心的、有形的和附 加的属性。这一点可以从以下案例中得知。该案例是一个名叫Stingray的产品开发项目， 其目的是解决应急服务人员（特别是消防队员）所面临的一些问题。Stingray包括耳机 （或蓝牙接收器，与消防员的耳机相连）和主无线单元。可以将Stingray夹在制服上以 获得最佳使用效果。具体的产品要求源于一系列对消费者研究的结果，包括通过焦点小 组和直接观察法所获得的结果。
8核心产品
Stingray使消防队员与其他应急服务人员能够在远距离情况下实现清晰、方便、可 靠的通信。这种通信是保密、安全和可靠的。用户的移动不会受到阻碍，无线电也不会 造成安全风险。
U有形产品
Stingray由两个部分组成，主无线电单元和耳机°
，无线电
与旧型号相比，无线电安装在一个更小、更紧凑的单元内。弯曲的轮廓有助于将该 单元与可穿戴部分相连，更短小、平坦的设计使得产品不会阻止髅部的任何扭动。
数字网络的升级将确保音频质量的提升§
外壳由高强度塑料聚合物聚醍醍酮（PEEK）构成。这 有助于保护内部组件免受摩擦、热或水造成的损坏。边角 被软橡胶包裏，有助于防止无线电单元在掉落后受到损坏。
GPS对人员实时跟踪。
陀螺仪和加速度计可以检测官员是否已经下落并且不再移动。-旦发生这种情况， 无线电将发出一个带有其名称或ID和地理位置的紧急信号。
无线电的天线是一条铜线，被放在应急服务人员的背心中。不穿背心的应急人员可 以将一个较小的天线插入无线单元，这类似于目前天线中的螺钉。插头应插入收音机顶 部的同轴连接器。
加密的蓝牙信号将无线电单元与无线耳机连接。
位于无线电顶部的音量和频道控制拨盘与旧型号相同。这是按照应急服务人员的需 求而设计的，适用于任意情况。不过，新的刻度盘上有一个附加的锁定功能，以防止意 外操作，可以通过按下刻度盘的顶部解锁。
如果耳机出于某种原因不能工作，在无线电单元中内置扬声器和麦克风作为替代;, 当蓝牙与耳机的连接断开时，扬声器会被激活“按下收音机顶部的“通话按钮”则可以 激活麦克风。
紧急按钮位于设备的侧面。按下此按钮，用户的位置和名称或ID将被发送到基站 的操作者，由他按照紧急程序进行处理。
芯片（$D存储卡）必须插入无线电才能正常工作。这是一个附加的安全特性，芯 片会保留用户的信息，并用GPS定位系统发送出云，从而使基站的操作者知道正在使 用无线电単元的人员身份，它还可以存储、激活或禁用音频传输的语音命令。
可更换的锂电池代替了旧的镣金属氢化物电池，从而减少r重量，增加了电池寿命。
位于设备底部的迷你USB端口是无线电的对接和充电点。通过USB线连接此端口 后，还可以对该设备进行编程（如设置频道）。
煎耳机
电源按钮用于打开或关闭耳机。耳机将通过加密的蓝牙信号
连接到主无线电单元。
耳挂是可移除的，每个人都可以装配上合适自己的耳挂。这将确保耳机与每个用户 紧密贴合，以防止耳机脱落。
-个大的通话按钮位于耳机的侧面，用于激活麦克风。当双手被占用时，也可以用 语音激活。
一个麦克风延伸至用户的侧脸，尽可能靠近嘴唇，提高语音质量。
通过将音频源靠近耳朵并使用小的表面换能器来改善音频质量。
通话按钮边缘的大电池指示灯将显示剩余电量。
耳机可以通过底部的迷你USB接口充电。为此，每个耳机都搭配了 USB线。
~附加产品
Stingray将提供以下附加产品/服务：
-调度服务，包括向用户提供技术培训；
・不间断的支持服务，包括24/7全天候服务台和在线服务门户；
・USB线；
・放置芯片的口袋（可放入储物柜这类个人存储空间）；
・为每10个无线单元提供一个10端口对接站。
从概念描述到设计规格如表5.6和表5.7所示。
步骤1:定义用户需求及其相对重要性。这来自用户研究工具，包括焦点小组和观 察性研究（见表5.6）。
表5.6用户需求和优先级
2 外壳 防水、防震、耐热
步骤2：将消费者需求转化为具有特定单位和目标值的工程设计规格。这些目标值 综合了用户研究的结果和竞争对手的对称（见表5.7 ）。
表5.7设计指标、单位和目标值
设计规格及开发的案例在乌尔里希和埃平格，2016中有所介绍。
0L练习5 4
为什么淸楚地定义新产品概念的属性和恃征如此重要？
产品概念描述和产品设计规格之间的关系是什么？
5.5产品设计工具
产品设计工具是多种多样的。在本节中，我们只选择了 4个工具来讨论：设计思维、 质量功能展开、六西格玛法和创造性解决问题方法（TRIZ）。
5.5.1设计思维
“设计思维是一种创造性的问题解决方法，或者说，是以更全面、系统、协作的方 式发现问题并创造性解决问题的方法。”（卢克斯等人，2015）
设计思维（Design Thinking）是产品开发流程吗？可能不是的，如果我们把产品开 发流程视为一个“端到端”的过程一从创意生成到产品生命结束。不过，设计思维体 现了诸如门径管理流程、瀑布流程、集成产品开发、精益和敏捷流程中的许多关键原则。 因此，我们可以将其视为一个整体的设计过程，或者作为一种应用于门径管理流程的整 体框架内的有价值的方法。
设计思维是解决问题的非线性方法，设计者通过提出可能的解决方案，制造简单原 型，获取客户反馈，进行重新设计，重新建立原型等，最终解决问题。
设计思维也被称为D-Thinking （斯坦福大学设计学院），它基于IDEO公司最初 的“深潜”方法（参见IDEO购物车的视频：http://www.youtube.com/watch?v= M66ZU2PCIcM ）o
〜设计思维框架
卢克斯等人于2015年提出了设计思维的框架。
1. 识别
•发现：通过客户洞见发现机会。设计思维的前提是，通过迭代过程统一多种来源
的信息。
•定义：深入理解与产品相关的客户需求一 炼客户的洞见。这反过来引出了某 种形式的产品设计规格。
2. 解决
•创建：开发一个可以与目标市场共享的概念，通过多次迭代使其发展为原型。
•评估：对原型的附加反馈，并用作进行更多迭代改进的基础。
5.5.2质量功能展开和质量屋
质量功能展开(Quality Function Deployment, QFD )是运用矩阵分析将"市场需要 什么”与“开发工作完成什么”相结合的结构化方法，通常应用于多职能团队就客户需 求与产品细节特性之间的联系达成认可时。最常用的质量功能展开的例子是质量屋(见 图 5.6 )0
图5.6质量屋
X质量功能展幵在不同环境中的应用
质量功能展开可以应用在一系列不同的环境中，包括制造、软件和服务业（见图
5.7 ）□
图5.7质量功能开发在不同环境中的应用
肘建立质量屋
质量屋的建立有以下6个步骤：
1. 识别客户属性；
2. 识别设计属性/要求；
3. 连接客户属性与设计属性；
4. 对竞争产品进行评估；
5. 评估设计属性和开发目标；
6. 确定要在接下来的流程中开发的设计属性。
对这6个步骤简述如下。
第1步：识别客户属性。
•客户所理解的产品或服务需求，信息来自：
—市场研究；
-问卷调査；
-焦点小组。
• “客户期望从产品中得到什么？ ”
• “为什么客户会买这款产品？”
•来自销售人员和技术人员的信息是解答以上两个问题以及应对产品失败和维修 问题的关键。
•通常这些需求会扩展到第二层和第三层需求（见图5.8）。
第2步：识别设计属性/要求。
•设计属性以设计师/工程师的语言为表达载体。作为技术特征（属性）的体现,
设计属性必须在整个设计、制造和服务流程中得到开发。
•这些属性必须是可度量的，输出结果必须接受管理和比对。
•质量屋的屋顶（Roof）象征性地表明了设计属性之间的相互关系。若在屋顶处发
现了有冲突的属性目标则可能需要妥协（见图5.9 ）□
第3步：连接客户属性与设计属性。
•判定每个客户属性和每个设计属性之间是不相关（No）、弱相关（Weak）、中等 强度相关（Moderate ）,还是强相关（Strong）关系。
•其目的是，确定最终的设计属性是否充分地涵盖了客户属性。
•若一个客户属性没有与任何一个设计属性建立起强相关关系，表明该客户属性没 有得到应有的强调，或者最终产品难以满足客户的该项需求。
•类似地，如果一项设计属性没有影响任何一个客户属性，那么该设计属性可能是 冗余的，也可能是设计师遗漏了一些重要的客户属性（见图5.10 ）o
图5.10相关性矩阵和相关关系
第4步：对竞争产品进行评估。
•该步骤包括识别每个客户属性的重要性评级，并且评估每个属性的现有产品/服 务。
•客户重要性评级代表了客户最感兴趣和期望最高的领域。
•竞争性评估有助于突出竞争产品的绝对优势和弱点。
•通常由内部测试完成，然后转化成可测量的条款。
•将评估与客户属性的竞争性评估进行比较，以确定客户评估与技术评估之间的不 一致性。例如，如果发现竞争产品能够最好地满足客户属性，但是相关设计属性 的评估指向不一样的结论，则说明要么所使用的评估方法是有缺陷的，要么该产 品具有影响客户感知的形象差异。
第5步：评估设计属性和开发目标。
•通常由内部测试完成，然后转化成可测量的条款。
•根据客户重要性评级和现有产品优缺点，设置每个设计属性的目标和方向（见图
5.11 )o
第6步：确定要在接下来的流程中开发的设计属性。
识别出符合以下条件的设计属性：
・与客户需求关系密切；
•竞争产品的表现较差；
•卖点十分吸引人。
这些设计属性需要在设计和生产过程中被开发或转化为对应每个功能的属性，以便 采取适当的行动和控制来维系客户心声，但不必如此要求那些确定为不重要的属性。
~质量功能展幵的优势与不足
1.优势
・采用团队方法达成一致，促进跨职能讨论；
*让新产品开发团队聚焦于客户需求；
•从客户需求出发，质量功能展开为定义产品设计规范和工程设计需求提供了结构
化的基础〃
2.不足
•可能极为烦琐（大量的“需求”和“关系”元素，使得表格巨大），完成费时。
・极其冗杂，人们经常迷失其中。
有关质量功能展开的更多细节（见卡茨，2007 ）0
5.5.3六西格玛设计（DFSS ）
六西格玛法旨在通过各种流程中的专门改进来减少业务和制造流程的变动。这需要 团队所有成员的持续投入。六西格玛的应用专注于设计或重新设计产品和服务及其支持 流程，以满足客户的需求和期望，这被称为六西格玛设计（Design for Six Sigma, DFSS ）0
bl六西格玛——DFSS和DMAIC
DFSS的目标是完成资源高效利用、高产出、对流程变化稳健的设计（见图5.12 ）o
流程管理
跨职能流程
图5.12六西格玛设计
DMAIC是一种用于改进流程的数据驱动的质量战略。它是六西格玛的一个组成部 分，但一般可以作为独立的质量改进流程或作为其他流程改进计划（如精益）的一部分 （见图 5.13 ）o
图5,13 DMAIC流程
DMAIC是构成该过程的五个阶段的首字母缩写:
・定义（Define）问题、改进行为、机会、项目目标和客户（内部和外部）要求;
•测量（Measure）过程性能；
-分析（Analyze）过程，以确定导致变动和性能不佳（缺陷）的根本原因;
•改进（Improve）流程性能，手段是解决和消除根本原因；
•控制（Control）改进后的流程和未来流程的性能。
日 DFSS （IDOV）方法
DMAIC方法可以将现有产品和服务改进到所能达到的最佳水平，但整体产品或服 务性能可能受设计所限。为了克服这个限制，可以选择六西格玛设计（DFSS ）方法， 因为它涵盖了从客户心声到产品或服务上市的全系列产品设计和服务设计。
IDOV是设计新产品和服务以满足六西格玛标准的特定方法o 1D0V是一个四阶段 过程：
・识别（Identify）：识别客户需求和战略意图;
・设计（Design）：通过评估各种设计方案提供一份详细的设计方案；
・优化（Optimize ）：从生产力（业务需求）和质量（客户需求）角度优化设计，并 实现它；
・验证（Validate）：试验新设计，根据需求进行更新，并准备发布新设计。
5.5.4创造性解决问题方法
创造性解决问题方法（TRIZ ）是一种不基于直觉，而基于逻辑和数据的问题解决方 法，该方法能加速项目团队创造性地解决问题的能力。基于其结构和算法，TRIZ是可 重复的、可预期的、可靠的一种方法。TRIZ是一个俄语短语的首字母缩写，意思是“创 造性地解决问题的理论”。阿奇舒勒和其前苏联的同事在1946-1985年开发了该方法。 TRIZ是国际创造性科学的体现，它依靠的是问题和解决方案的范式研究，而不是个人 或团队的自发的、直觉的创造力（参见http://www.triz-joumal.com/triz-what-is-triz/ ）o有 关 TRIZ 更详细的介绍，还可以参见 http://www.slideshare.net/MuratSelcuk/triz-l539373。
总之，TRIZ是一个大规模的创新流程。它包含一系列活动，既可用于右半脑的创 造性思考，也可用于左半脑的分析性思考。基本的TRIZ活动有：
・功能：哪些引起了怎样的变化（什么、为什么、什么时间、什么方式）?
•资源：所有东西都是有用的资源。
・理想解:只寻找有利益的和减少损害的办法。
・矛盾：一方面的改善会影响另一方面。
・趋势：通过在单个特性中增加很小的复杂度可获得多少自由度？
为TRIZ打下基础的主要研究是：
-在各个行业和学科，问题和解决方案是重复的。通过将每个问题的矛盾进行分类， 你就能得到解决该问题的优秀的创造性方案。
・在各个行业和学科中，技术演进范式是重复的。
•创新经常借用开发领域之外的科学成果。
〜TRIZ的应用
TRIZ实践主要指学习解决方案的重复范式。一般化的TRIZ范式也可以应用于特定
的情境下（见图5.14 ）o
图5.14 TRIZ问题求解矩阵
' TRIZ中的工具
通用TRIZ解（General TRIZ Solutions）指在65年的TRIZ研究过程已经获得的解, 这些解被以多种不同的方式进行组合。其中一些是分析型方法，例如：
•理想的最终结果和理想解；
•功能建模、分析和整理；
•定位冲突区域（这更像六西格玛问题解决者使用的“根本原因分析”）。
其中一些更具规范性，例如：
• 40个问题解决原则；
•分离原则；
•技术演化和技术预测的规律；
• 76个标准解。
其中，40个问题解决原则是最常用的（见表5.8 ）o
表5.8阿奇舒勒的40个原则
融TRIZ在新产品幵发中的应用
在产品开发中，TRIZ主要适用于创意生成阶段——面向新产品以及产品改进（参 见 http://www.triz-joumal.com/use-triz-fbr-new-product-concept-development/ ）。具体案例 可以参考《PDMA新产品开发工具手册》，也可以参考表5.9。
表5.9阿奇舒勒的40个原则在产品生产中的应用
续表
（ZL练习5 5
为什么决策是新产品幵发流程中如此重要的一部分？ 简要介绍以下工具，以及如何为产品管理决策做出贡献:
• DFSS;
• TRIZ；
•质■屋。
5.6项目管理
本节提供将项目管理应用于新产品开发的综述。有关项目管理的更深入信息可以从 项目管理学会（Project Management Institute ）的文件及相关的资料和认证（PMBOKGuide, 2013 ）处获取。
、产品幵发情境下的项目管理
“项目的定义是，由一个临时团队来实现的目标，工作的起止日期是明确的。”（项 目管理学会，2013）开发和商业化一款新产品的整个流程可以作为单个项目，也可以被 视为一些小项目的组合，比如：
•列出产品潜在新机会的列表；
•分析商业化潜力。
项目分为5个步骤，分别是:
•启动；
•规划；
•执行；
•监控；
•收尾。
这些步骤与结构化的新产品开发流程（比如门径管理流程）有所不同。新产品开发 流程定义了从创意生成到商业化的整个路线图，而项目管理则定义了实现新产品开发流 程中各个目标所需的结构和细节，并借此实现商业化成功的目标。
肘三重约束（Triple Constraint）
任何项目面对的最常见挑战之一是管理三重约束一范围、进度和预算（见图5.15 ）o
图5.15三重约束（M・S.多布森，2004）
三重约束通常表示为一个等边三角形。如果项目的一个核心要素变化，项目就不平 衡了。比如，如果项目的范围增加，进度和预算就需要调整。三重约束的一个核心观点 是，一个规划良好的项目的范围、进度和预算是紧密关联的。
日范围（Scope）
项目管理学会指出了范围的两种含义（PMBOKGuide, 2013）：
•项目范围：需要完成的工作，以提供具有指定特性和功能的产品、服务或结果。
•产品范围：表征产品、服务或结果的特性和功能。
在新产品开发中，项目范围和产品范围的确切定义都应写入产品创新章程（有关产 品创新章程的更多详情，参见第1章）。
肘进度（Schedule）
进度包括实现项目目标的所需活动与关键里程碑。项目进度通常采用条形图或甘特 图的呈现方式进行构建和说明（见图5.16）o在任何项目中，某些活动是不能在其他活 动已经完成之前就开始的。这些活动被定义为关键路径项。这些活动的延误将直接影响 项目的按期交付。
图5.16甘特图和关键路径
•关键路径（Critical Path）。在项目计划中，关键路径是从开始到完成的最长路径 或没有任何时差的路径。因此，该路径是项目能够完成的最短时间。
•进度压缩。在许多情况下，项目的结束日期是固定的，如新产品的上市日期。如 果项目落后，就必须设法“压缩”进度，同时确保不会对范围产生重大影响。一 般有两种方法可以实现进度压缩：
-添加资源（和成本）；
-并行地执行任务，而非串行。
肘预算（Budget）
项目预算是准时完成工作范围所需的预期成本。有几种预算确定方法：
•自下而上：识别所有的单个成本要素，加总整个项目的成本要素。
•参照法：根据过去已经完成的类似项目推测该项目的成本。
•历史数据：利用过往项目中特定的数据作为预算估计的基础，比如原型开发或市 场研究的数据。
•公司的自有方法：大型公司通常有用于项目预算的具体模型和方法。
5.7风险管理
根据《PMBOK指南》第5版，项目风险是“一个不确定的事件或条件，如果发生, 对一个或多个项目的目标，如范围、进度、成本或质量有积极或消极的影响。”
风险管理是对风险的识别、评估和优先级排序，然后协调和经济地应用资源，以最 小化、监测和控制不幸事件的概率和/或影响，或最大限度地实现机会。
项目风险管理是项目管理的一个重要方面。风险管理是《PMBOK指南》定义的10 个知识领域之一。项目风险是指，可能以正面或负面的方式影响项目进展、结果的不可 预见的事件或活动。风险评估的因素有两个：影响和概率。
风险可能来自各处，包括一个要求，比如法律或法规中的要求；一个假设，比如市 场条件（可能改变）；一个约束，比如在项目的任一阶段中可用人员的数量；或一个条 件，比如组织项目管理实践的成熟度。
已知风险是可以预先识别和分析的风险，如此一来，就能够降低风险发生的可能性, 或者准备应对措施以减低风险的影响。另外，未知风险是那些未能预先确定的风险。如 果这些风险未被识别，则不能对它们进行分析，当然也不能进行主动管理了。
面对风险，有4种可能的反应，这取决于风险发生的可能性是低还是高，以及若出 现财务影响，其影响是高还是低。
・规避反应：应对高概率、高冲击事件。
•转移反应（如购买保险）：应对低概率、髙冲击事件。
•减轻反应：应对高概率、低影响事件。
•接受反应：应对低概率、低影响事件。
根据PMBOK,风险管理包括6个主要步骤，它们是：
•风险管理规划：从风险管理计划开始一划工作、制订计划；如何管理风险。
•风险识别：使用以前的文件，如章程、预算、进度、计划等。让了解风险的恰当 的人员参与项目，确定风险负责人。使用诸如头脑风暴法、访谈、德尔菲法、根 本原因分析等工具。
・定性风险分析：分析概率和影响，计算风险评分并排序。
•定量风险分析：用于可以量化的（有限或无数量的风险）重要风险。定量模型包 括折现现金流、内部收益率与敏感性分析。
•风险应对计划：策略包括
—规避——不做冒险行为；
-转移给其他人一购买保险，设立合同；
-减一^出改变以降低可能性；
—接受——让风险发生，建立应急储备（成本、进度、性能等），
・风险监测和控制：重新评估新的和现有的风险。使用审计、方差和趋势分析工具。
~产品幵发项目的风险
在第3章中我们提到，新产品流程是风险与回报的博弈（见图5.17）.流程中的关 键因素之一是，确认与新产品开发和商业化相关的风险水平，并釆取适当的措施控制这 一风险的步骤。
图5.17风险与回报的博弈
门径管理流程中的决策关口是风险管理的关键要素，在关口处需要基于翔实的信 息和数据做出决策。新产品流程的结果受两类风险的影响：
1.基于项目的风险(Project-Based Risks),包括：
-资源可获得性：在正确的时间，从正确的地点获得正确的资源。
•资金可获得性：足以承担项目和资金费用。
-资源能力：具备相关知识和技能的人员的数量和类型。
・信息可靠性：决策所需信息的可获得性和可信度。
•范围定义：范围的清晰度和陶通，确保项目中所有人员达成共识。
2.基于产品的风险(Product-Based Risks )包括:
(在产品商业化后)
•对客户造成损害；
•未提供应许的产品利益；
・不符合法律法规；
-未满足客户期望，如外观、特性、功能、价格。
・产品开发中的风险应视为以下的结合：PMBOK六步流程、聚焦于创新战略的决 策实践应用、产品创新章程、特定新产品开发流程、合力决策的支撑工具。
独决策树(Decision Trees)
决策树是“一种辅助决策工具，利用树形图或者决策模型得出可能的后果，包括项 目结果、资源和成本。”该方法提供了一个高度有效的结构，在此你能一一列出备选方 案，并且研究备选方案对应的可能的后果。决策树也有助于你绘制--幅关于每个可采取 的行动所带来的风险和回报的平衡图景（见https://www.mindtools.com/dectree.htnil ）o
决策树可以由手工绘制，也可以由一些软件工具完成（见图5.18）。
市场份额80%
市场份额40%
图518决策树的示例
5,8产品开发中的绩效度量
“绩效度量是一套跟踪产品开发的测量指标，允许公司在时间维度上衡量流程改进 的影响。这些方法因公司而异，通常包含针对流程进行的全面测评，如上市时间、具体 阶段的延续时间、每年新产品商业化的数量和新产品的销售比例这类新产品开发的产 出。”（PDMA术语表，卡恩，2005 ）
度量指标应符合以下条件：
•与战略紧密关联；
•形成学习和持续改进的基础;
成功度量的六大关键（麦基，2007 ）：
・只度量公司那些做得差的事项；
・理解度量指标真正能做什么，不能做什么；
・度量恰当数量的事项；
・度量指标与公司目标一致；
•在定义度量指标时，邀请决定度量内容的负责人参加；
-监控并立即行动。
度量最常用于汇报环节，主要是为了说明与组织所做的所有其他投资相比，产品开 发投资的价值何在。管理层需要证明这种投资将会为组织带来直接回报。绩效度量指标 是管理层在汇报产品开发投资的回报并证明未来投资合理性时所用到的关键匸具.
高层管理者汇报时常用的度量指标有:
・活力指数（当年销售收入中来自过去N年开发的产品的比例）；
・研发费用占收入的百分比；
・盈亏平衡时间或盈利时间；
•专利申请和授予的数量；
•在一定时期内新产品发布数量。
虽然这些指标是支持产品开发投资的必要工具，但这些指标并不一定会促成学习和 持续改进。
让我们来看一个体重控制的示例。如果，你为减轻体重设定了一个减肥目标，你站 在体重秤上得到你当前的体重。以秤为标尺的度量方法虽然能提供当前体重的数值，但 它不能为减轻体重提供任何指导。在产品开发中汇报所用的度量指标也是如此。绩效度 量能够衡量当前的情景（或过去的情景），但无法提供一个未来改进计划“
寻找因果关系
如果我们能够确定导致最终结果的原因或贡献者（如盈亏平衡时间），我们就可以 直接解决这些问题。以体重控制为例。有足够的证据说明了该如何减轻体重。按照以下 方法去做，就能够实现体重控制(更好的度量指标)：
•吃更少和/或更好；
-做更多锻炼；
・少喝酒。
通过度量那些诱因，我们有了行动的基础。比如，我们可以测量毎天的运动步数， 将其作为运动指标。设置每天的目标步数并实现这一目标，就会带来体重下降的结果。 针对3个诱因中的每个诱因都设定出目标度量指标，可能会带来更好的结果。
，促进产品开发改进的因素有娜些
近些年有很多研究指出了新产品开发成功的关键因素。PDMA的文献提供了极好的 参考来源：
•比较绩效评估研究(The Comparative Performance Assessment Study, CPAS )；
•《产品创新管理》杂志(The Journ。！ qfPeduct mnovution Management);
•杰出企业创新奖得主的演讲。
研究这些关键成功因素并将这些因素应用于自己的组织，是新产品开发所有参与者 的责任，特别是产品经理的责任。
以下是PDMA于2012年CPA8研究中指出的一些成功因素。研究的关注点是，哪 些因素使得成功企业与众不同、脱颖而岀(马卡姆和李，2013 )o
~ 做正确的事(Doing the Right Things)
最好的公司：
•在每个项目上花更多的时间，但是做更少的项冃;
-釆用首先上市战略；
•建立全球市场和运营战略；
•监控新技术；
•认识到知识产权的重要性；
•有清晰的组合管理战略；
•正式的创意生成实践；
~ 正确地做事(Doing Things Right)
最好的公司：
•使用更多的工程、研发与设计工具(关键路径、FMEA、精益新产品开发、TRIZ 等)；
•使用定性的市场研究工具识别客户需求；
•使用社交媒体收集信息；
•有客户反馈系统；
•使用确定的新产品开发流程，但也有灵活性；
•高层管理者参与；
•聚焦开发团队和实践。
肘文化、気围和组织
最好的公司：
•高层管理者参与；
•聚焦团队建设和实践；
•使用跨职能团队；
•有良好的认可和奖励系统；
•支持外部合作一开放式创新。
从这一项研究可知，与产品开发成功相关的因素有很多。正如我们建议的，要将运 动指标作为体重控制的贡献度量指标，同样地，我们也可以将这些成功因素作为与产品 开发成功相关或有助于产品开发成功的绩效度量的基础。
、使用成功因素作为贡献度量指标（安德森，2015）
第1步：建立新产品开发学习型团队
・队员来自组织内不同职能部门；
•选择对新产品开发有激情的队员；
・愿意并且渴望学习；
, CEO参与或直接得到CEO的支持。
第2步：基于关键成功因素，认真评估现有的新产品开发管理
•学习并将关键的新产品开发成功因素与你的组织互相关联；
•将你的实践与其他组织进行对比；
•在整个组织内征求输入信息；
•征求独立的外部建议。
第3步：识别将改善新产品开发绩效的关键因素
・一份简短清单更好（4-6项因素）；
•为每项因素建立有意义的度量指标，虽然不能总是做到客观；
・获得整个组织的支持和理解。
X成功因素示例
成功因素的示例以及“做正确的事”的相关贡献度量如表5.10所示。
成功因素的示例以及“正确地做事”的相关贡献度量如表5.11所示。
成功因素的示例以及“组织、氛围和文化”的相关贡献度量如表5.12所示。
在具体的产品开发中可以釆取以下步骤，以实现成功因素的潜在改进（见图5.19）。
第［步
实际值比预测值低很多
•糟糕的市场预测
,产品与消费者需求不一致?
•槽糕的营销？
•延期上市
开放而又坦诚地讨论出现以下问题的原因
•精糕的市场预测？
-产品与消费者需求不一致？
.糟糕的营销？
•延期上市
图5.19改进的步骤示例
延期上市一为什么？
I
图5.19改进的步骤示例（续）
[7L练习5.6
在你所在的组织中，你了解哪些产品幵发的绩效度量？ 其中哪些度量指标有助于侍续改进？
•若想要在整个新产品开发流程中做出正确的决策，使用适当的工具至关重要。产 品开发人员可用的工具多种多样。一些工具在一系列行业和产品中得到了普遍应 用，而另一些工具则适用于特定的情景。在本章中，我们讨论了一部分通用工具。
•创意生成为新产品成功打下了基础。借助一系列创意工具播种下日后可成长为有 利可图的产品的种子。
•可行性分析一括市场、制造、法律法规、财务等是所有产品开发的重要工具。 应该在整个新产品开发流程中贯彻执行可行性分析。随着成本和产品失败的相关 影响增加，数据信息的质量和可信度应不断提高。
•诸如投资回收期、净现值、内部收益率等财务分析工具是可行性分析的一个重要 组成部分。虽然财务分析主要用于“接近商业化”的新产品开发流程末期，但是 基本的财务分析作为判断新产品潜力的指标，也应该在流程早期实施。
•虽然本章未做详细介绍，一些特定的产品设计工具，比如FMEA （失效模型与影 响分析）、CAD （计算机辅助设计）、原型、模拟、建模、实验设计等，都是产品 开发人员工具箱的重要组成。
•基于最初的产品创意和概念开发建立起的完善清晰的产品设计规格，对于确保新 产品在整个开发、制造和最终产品上市过程中不偏离预定目标而言至关重要。
•有关项目管理的讨论虽不尽详细，但它也是支持产品开发的重要工具。更多信息 请参考项目管理协会的《PMBOK指南》。
•绩效度量不仅是汇报环节和支持新产品投资的关键基础，更重要的是，绩效度量 是整个产品管理中进行学习和持续改进的基础。