产品生命周期管理
确保在演化改进与可持续性方面 产品的持续价值达到最大化
NPDP框架
产品生命周期管理
试题占比10%
（20道题）
组合管理
产品生命 周期管理
文化、组织与团队
I具与度量
市场研究
本章分为两部分：
・第1部分介绍产品生命周期管理。包括从最初市场引入到最终消亡的产品生命周 期，以及每个生命周期阶段中的产品管理战略。内容重点在于产品生命周期管理 引入阶段的“走向上市”战略。
•第2部分介绍可持续发展的产品创新。包括可持续性对于产品创新和产品管理的 重要性，以及从可持续性的视角进行的生命周期评估。
第7章 产品生命周期管理
7.1产品生命周期管理
7.1.1产品生命周期简介
产品生命周期（Product Life Cycle, PLC）是指，大多数产品所经历的从出现到消 失的4个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期（见图7.1 ）0产品生命周期对营销策 略、营销组合和新产品开发的影响显著（热拉西和埃平格，2013, ProdBoK®指南）。
时间―-
图7.1产品生命周期阶段
产品生命周期正在变得越来越短（见图7.2 ）,这是因为:
-客户有更多需求；
•竞争加剧；
-技术持续进步/变化;
・全球化交流增加。
V 产品生命周期正变得越来越短
图7.2产品生命周期的变化
大多数产品生命周期的缩短给以下方面带来很大压力：
•持续更新公司产品，包括新产品以及对现有产品的修改和改进;
・在整个产品生命周期对营销组合进行管理。
产品生命周期的阶段为：
・引入阶段(Introduction)：公司要为产品建立品牌知哓度，开发市场。
•成长阶段(Growth)：公司要建立品牌偏好，增加市场份额。
・成熟阶段(Maturity )：竞争加剧，公司要维护市场份额，实现利润最大化。
•衰退阶段(Decline)：销售额开始下降，公司需要对产品何去何从做出艰难的决 策°
产品开发时期是整个产品生命的-个部分，如图7.3所示。
7.1.2管理产品生命周期
在产品生命周期的各个阶段，不同的营销组合元素(产品、定价、分销和促销)对 应着不同的战略(参见http://product!ifecyclestages.com/MTJ*1品生命周期的介绍)0
X引入阶段
•产品：建立起品牌与质量标准，并对专利和商标等知识产权进行保护。
•定价：可能采用低价位的渗透定价法(Penetration Pricing )以获取市场份额，或 者采取高价位的撤脂定价法(Skhn Pricing)以尽快收回开发成本。
・分销：慎重选择渠道，直到消费者已接受认可该产品。
・促销：应瞄准早期釆用者，通过有效沟通让客户了解产品，教育早期潜在客户。
¥成长阶段
•产品：维护产品质量，可能需要增加产品特性和辅助服务。
•定价：维持定价，此时的市场竞争较少，公司能够满足不断增长的需求。
•分销：渠道要随着需求的增长以及接受产品的客户数量的增长而增加。
・促销：瞄准更为宽泛的客户群。
X成熟阶段
-产品：需要增加产品特性，通过产品差异化与竞争对手区分开来。
・定价：由于出现了新的竞争者，价格可能有所降低。
・分销：强化分销渠道，给分销商更多激励，从而扩大客户购买产品的机会。
・促销：强调产品差异化和增加的新产品特性。
〜衰退盼段
・维护产品，还可以通过增加新特性和发现新用途重新定位该产品。
-通过降低成本收割产品。持续提供产品，但是产品只投放人忠诚的利基细分市场口
・让产品退出市场，仅保留部分存货，或者将该产品卖给别的公司。
位于不同生命周期阶段的产品案例如下：
•全息投影n刚刚引入。全息投影以非常高的价格（撇脂定价）上市，借此回收高 昂的研发成本。该产品当前仅吸引很少的早期釆用者。
• 3D打印机。处于增长阶段。价格大幅下降，使用更加简便。
• iPhoneo处于成熟阶段。过去10年，苹果手机在功能和外观设计方面进行了很 多改进，以保护其市场地位。
•录像和L。处于衰退期。随着录像技术的进步，已经鲜有人用。
任、练习7.1
环顾市场，列出你认为的分别处于生命周期4个阶段的产品。
7.1.3产品生命周期的影响和产品组合
第2章曾专门讨论了新产品组合，特别是，如何确定是否将新产品机会纳入产品 组合。
如上所述，在产品生命周期的不同阶段，管理战略强调产品改进、新特性、产品线 延伸和降低成本的重要性。这些都应在新产品组合中有所体现。正如第2章所述，整体 业务战略和创新战略为产品组合管理提供了方向和框架。这些战略决定了各种产品开发 选择的优先次序，包括：
•对公司而言是新的产品；
•产品线延伸；
•成本降低；
•产品改进。
“对公司而言是新的产品”以及产品线延伸类产品有潜力为公司带来新的产品。而 成本降低和产品改进作为产品生命周期管理中的基本工具，其目的是更新和延长产品的 寿命。
可以从经典的产品生命周期的概念出发，来回答“是什么定义了一款产品？”这个 有趣的问题。以iPhone为例，iPhone本身是产品，还是说2G、3、4、4S等不同机型 是产品？答案是，iPhone本身有生命周期，各个机型也有自己的生命周期，各个机型都 使iPhone的生命周期得以延长。通过增加特性和发布新的型号以延长产品的寿命，已经 成为大多数公司产品开发组合的重要组成部分。
如今，产品改进和性能提升的频率越来越快，特别是在电子、软件和互联网行业。 因为这些行业承受着更大的压力：上市速度更快，新产品开发周期缩短。于是，对于产 品开发的战略关注极大影响了新产品开发流程，使其走向了敏捷和精益。
除了平衡产品开发的类型以外，通过组合管理在产品生命周期中保持产品平衡同样
重要。显然，持有过高比例的处于引入阶段或上市阶段的产品会给组织带来极大的资金
压力。另外，若处于衰退阶段的产品比例过高，那么组织的前景将不太明朗（见图7.4 ）0
图7.5展示了如何逐步推出产品开发组合中的新产品，以弥补“产品衰落”带来的 损失，维持产品组合的整体盈利增长。
图7.5为了组织成长和盈利更新产品组合
7.1.4产品引入的关键阶段
我们现在将聚焦于产品引入中极为关键的时期。摩尔（2006 ）称这一时期为“跨越 鸿沟”，如图7.6所示。
案，对价格敏感度低
图7.6跨越鸿沟（获得授权使用：杰弗里• A *摩尔，《跨越鸿沟》第3版，2006）
〜“走向上市”流程
麦凯格（2015 ）描述了 “走向上市”流程是如何从他所谓的“老派”路径发展到“新
式”路径的°
老派路径类似于使用线性流程制造出产品，然后再决定如何出售产品（见图7.7）。
图7.7走向上市：老派路径
新式路径则是迭代流程（见图7.8 ）o
图7.8走向上市：新式路径
7.1.5 “新式路径”的案例
下面的两个案例展示了如何通过新式路径为新产品建立一个上市战略。选取的产品 名称是“CircuitMete” 一为商业建筑提供的一种低成本的能源管理解决方案，以及 “LifeBike”——座椅独特的创新型电动自行车，如图7.9所示。
〜出售什么？
首先要明确定义出你要出售的究竟是什么。答案的基础是贯穿开发流程中的产品概 念描述和设计规格。与竞争者相比，你的产品具有哪些独特优势？通常情况下，竞争战 略的根本是成本或差异化。请一定记住，你总是处于一个竞争环境中，你出售的产品会
影响你的竞争对手，反之亦然（见图7.10 ）0
SIMPLE < AFFDACMtlS '■ EMERQY ANJU-TflCSi
♦为商业建筑提供的-•种低成本
的能源管理解决方案
图7.9走向上市的案例
岀售什么
.!走向上,战略
图7.10定义要出售的产品
肘价值主张（Value Proposition）
对产品的描述将转变为“价值主张”。其定义如下：“有关产品概念在哪些维度上如 何向潜在客户传递价值的一份陈述，陈述是简短且明确的。’价值’的本质根植于客户 从新产品中获得的利益和客户的支付价格之间的权衡（PDMA术语表，参见《PDMA 新产品开发工具手册1》第3章）
上述案例中的价值主张首先着眼于确定产品的利益，如图7.11所示。
SIMPLE - AfFORDAfitE * ENEHGT AjMALmCS
•快速定位能源问題
•衡量解决方案的回报
现在，我们将产品特性与关键利益相联。对CircuitMeter产品的描述如表7.1所述。
表7.1确定CircuitMeter的独特优势
、整体解决方案
通过价值主张，确定了产品的关键利益，接下来需要确定整体解决方案。基于核心 利益以及有形特性和附加特性，你将要交付什么产品？整体解决方案的哪一部分是你将 出售的？或者，哪一部分是可以被出售的？参见图7.12对CircuitMeter的整体解决方案 的描述。
图7.12 CircuitMeter的整体解决方案
独向谁出售产品？
接下来关键的问题是“你向谁出售产品？ ”。此时应关注细分市场，而不是市场规
对于LifeBike案例中市场细分的描述，如图7.14所示。
独精确定位目标市场
这是将产品的主要利益维度与每个细分市场的需求进行对比的过程。图7.15列岀r LifeBike的两个利益维度一 于存放（紧凑）、骑行姿势（舒适）Q不同的目标市场由 “圈”表示。需求与LifeBike的利益维度相匹配的两个市场是大学生和工作/生活于城市 的职场女性。主要的竞争来白市场的另一个区域，对应于其他细分市场。
图7.16是对CircuitMeter进行的市场细分分析。判断标准分别是客户需求与产品利 益的契合度、销售方便程度、市场集中度和市场准入。由此，得到了 4种细分市场。
"不岀汗” /骑行安全
，抢滩战略(Beachhead Strategy)
抢滩战略是一种以杠杆方式占领市场的战略。简言之，选出最具潜力的细分市场作 为产品首次上市的地点。随后，基于产品在该市场上的成功经历，将它陆续投放到其他 细分市场(见图7.17 )□
图7.17 CircuitMeter的抢滩上市战略
〜如何将产品推向目标市场
图7.18将新产品推向选出的细分市场
〜渠道战略
将产品推向目标市场的渠道有很多，如图7.19所示。在选择渠道时，要考虑以下 因素。
1. 产品因素
・通常来复杂程度髙的产品直接销售给购买者，而不复杂的或者低价的标准化 产品主要通过间接渠道分销。
・产品可能是年度或季度更新的、易碎的或坚固的、耐用的或易坏的。
•产品生命周期的阶段十分重要。在早期.获取市场份额很重要，与多个分销商合 作是有利的。在成熟阶段，分销效率和成本节省才是关键。
2. 组织因素
・没有或者负担不了内部销售队伍的公司更可能使用代理或中间商，将产品推到批 发商或其他购买者面前。
・目标市场众多的公司也可能利用公司外部渠道，而为一个特定目标市场生产多种 产品的公司可能最适合直接渠道。
3. 价格因素
-包含多个中间渠道会显著增加成本，并导致最终销售价格大幅提高。
4. 客户因素
•最终要思考的关键因素是，如何以最有效的方式使产品到达客户面前。‘
•你需要了解潜在购买者，他们在哪里购买、何时购买、如何购买和购买什么。
-如果客户在实体店购买该产品，则有3种主要的产品分销范围：
—大量的或集中的——大型商店；
-专卖店——连锁店中的一个；
一有选择性的——在一个特定的区域内有几家零售店。
、在哪里进行产品促销？
不仅需要在正确的地方向目标细分市场提供新产品，客户还必须了解产品的利益和
特性（见图7.20 ）o
・促销计划与目标市场一致。
-聚焦于接触目标市场的决策者。
-知道决策者从哪里获取信息。
•促销类型包括互联网/社交媒体（Google Adwords、Facebook）、公关（大规模的 公开出版物或专业出版物）、口碑传播（社交媒体广告）、商品展会、产品演示、 印刷品、电视。
图7.20选择促销市场
~信息是关键
以正确的方式传达产品的正确信息至关重要。这些信息不仅能呈现产品的优势和特
性，还能够使目标细分市场的客户产生强烈共鸣。图7.21列出了 CircuitMeter产品定位 声明。
CircuitMeter产品定位声明
图7.21 CircuitMeter产品定位声明
X总结：走向上市
图7.22提供了制定走向上市战略的8个步骤。
图7.22制定战略的8个步骤
僅L练习7.2
选择你所处组织中的一件产品，或在你所熟悉的市场内选择一件产品，写出你认为该 产品走向上市的战略。
・价值主张是什么？
•目标币场是谁Y
•如何出售给消费者？
•在郦里促销？促销信息是什久？
L7.2可持续发展的产品创新
，致谢
在本节中，可持续创新部分所囊括的大部分材料来自PDMA可持续创新兴趣小组 (2016 ), Martijn Antonisse, Sue Burek, Nikhil Kumtha, Vania Ve11oso0
7.2.1可持续产品创新的简介
可持续性正在成为社会议程的一个部分，生态经济的力量随之凸显。推行可持续性, 让社会和消费者参与到可持续经济中是企业组织的责任。新产品开发专业人士也应当拥 抱这-新的现实，将可持续性作为新产品开发流程的集成部分。本节会阐明，可以将哪 些有助于可持续创新的要素整合进常规的新产品开发流程中。
、可持续幵发与可持续创新
可持续开发(Sustainable Development)的定义是：“一种发展模式，既能够满足当 代人的需求、又不会损害后代满足自身需求的能力。”(布伦特兰委员会，1弱7,世界环 境与发展委员会报告《我们的未来》)
可持续创新（Sustainable Innovation ）的定义是：“新产品或服务的开发和商业化过 程。在产品生命周期中，从经济、环境和社会角度强调可持续发展的重要性，并在釆购、 生产、使用和服务结束的若干阶段遵循可持续发展的模式。”可持续创新需要全球化思 考的角度。可持续创新超越了产品/服务的基本的生命周期，影响了所有的利益相关者。
~可持续性对产品创新的重要性
在过去数十年中，可持续性对于产品开发的重要性正在逐步提高。2011年可持续性 与创新全球高管研究报告指出，70%的受访公司将可持续性永久地纳入管理层议程并投 资于可持续性。（哈纳斯等人，2012）
在2012年，PDMA进行的CPAS研究表明，1/3的企业表示可持续性对企业利润有 贡献。（马卡姆和李，2013）
大多数组织已经在其业务战略中嵌入了一定程度的可持续性。图7.23是可持续性成 熟度模型，描绘了在从“初始”到“领先”的组织发展过程中与可持续性相关的特征。
诸如耐克等公司已经意识到，将可持续性整合进企业运营之中能够带来竞争 优势。
・“可持续性与业务增长是互补的。”（耐克，2013）——通过开发创新型可 持续产品，耐克已经减少了 3%的温室气体排放，同时増加了 26%的收入
・“原材料很重要」’一耐克在研发上重度投入，与美国宇航局等组织合作 开发下一代突破性材料。
・“从声誉管理变为寻找创新机会。”——耐克认识到，与其花费人力物力去 管理声誉，不如通过行业合作、合作伙伴和提升透明度创造变革机会,，
•从摇篮到摇篮（从一个产品生命的开端到一个新产品生命的升端）——对 循环经济的思考和关注将变为组织的我略驱动力。
第3阶段成功
第4阶段领先
第2阶段
□建立集中式可持续性汇报的 职能
ci在环境.健康和安全政策中 公开陈述指标和冃标
□在工厂层面.建立和度量碳、 能源和水消耗数据
□在整个组织中积极沟通法规 和政策问题
二业务单元和产品战略预期未 来的客户行为会基于可持 续性的趋势
□供应商评估包括对供应商的 可持续性政策的评审
□通过检査清单和其他工具比 较新产品开发流程中新产 品的可持续性
□在整个公司持续应用提升三 重底线的最佳实践
□在公司层面建立可持絞性度 址指标，并且与公司的商业 成功关联
口在新产品开发流程的全部关 口评审中考虑和鼓励可持续 性
□公司将焦点从避守法律法规 的底线变为做得更好（设计 友好｝
□理解供应链对公司町持续性 目标的影响，实施改进活动
□根据供应商的环境和可持续 性政策及其努力程度选择供 应商
□公司出版年度可持续性报吿，讨 论三重底线的各个方面
n可持续性政策与其他公司政策完 全整合.是驱动成长和盈利的重 要杠杆
□为扩大影响，通过供应链，授权、 知识产权销售、合资等方式，使 得可持续性创意和知识产权得到 更广泛利用
口组织强调研发创新，开发出能降 低新产品整体环境影响的技术和 设计方法
□公司大多数产品获得基于行业标 准及第三方评审的"认证” 产品可持续性度量指标被广泛分 享，并视为竞争优势来源
图7.23可持续性成熟度模型
5J循环经济与创新
循环经济(Circular Economy)的目标是在产品生命周期中创造闭环。其原理如下 所述。
・原理1：通过控制库存商品以及平衡可再生资源的流动，保护并增加自然资源；
-原理2：通过循环利用产品、零部件和原材料实现资源产出的优化，在技术和生 物周期中保持利用率最大化；
・原理3：通过揭露和消除负面的外部影响来提升系统效率。
(参考 http://www.ellenmacarthurfbundation.org/, https://kumu.io/ ellenmacarthurfoundation/ educati on al-resources#ce-general-resources-map/key-fdr-general-resources-map)
Method洗涤剂植物!E方
Rype Office换新、改造或重刷家具
图7.24循环经济中的产品案例
a 三重底线(Triple Bottom Line)
在传统会计学里，“底线”是指利润或损失触及收入或支出陈述的下限，这曾是商 业绩效的重要指标。近年来，我们寻求更广阔的视角来评价商业绩效，将社会和环境的 贡献或影响也考虑在内。
三重底线从3个方面报告绩效：
♦财务(Financial);
•社会(Social )；
• 环境(Environmental )□
这3个方面也可以用3P表示：
•利润(Profit )；
•人类(People )；
•星球(Planet )0
期练习7.3
如所在的组织是否有一个表述明确的可持续发展战略？
该战略对组织生产和销售的产品有什么影响？
7.2.2产品开发中的可持续性
》可持续性和战略
现在，大多数组织借助一个整体框架将可持续性引入公司的标准运营之中，(哈加 登，2015)这意味着：
・公司会制订正式的可持续性计划；
・将可持续性用于驱动竞争优势；
•将可持续性用于驱动创新和新产品开发，遵循三重底线(人员、星球、利润)；
・将可持续性融入公司的使命陈述和价值观；
・在高层管理者层面跟踪可持续性的绩效度量指标；
-建立可持续性成熟度模型，周期性跟踪其进程；
-可持续创新是合规的、由市场驱动的、参与的，组织借此塑造未来的、被动的、 主动的、有目的的。
图7.25列出了一项基于可持续性的战略分析。
图7.25 创意构思：面向环境的设计（http://www.d4s-sbs.org/）
~真实价格与碳信用额（Carbon Credits）
许多公司考虑的一个关键因素是商品的真实价格与碳信用额间的比较。在对外部性 因素（一项产品或服务对非生产者和非使用者的影响）的商品成本计算中，无法体现出 的间接成本包括二氧化碳排放和其他社会影响。“真实价格”是所有外部性因素与（影 子）价格之和。碳定价是衡量温室气体排放的外部性方法。企业使用碳定价的原因如下:
•准备应对政府关于碳定价的政策；
・公开承诺；
•以财务形式表现气候变化问题；
・在组合管理的财务要素中，公平比较可持续（不可持续）项目。
碳定价取决于导致了碳定价的理由。价格可能与以下因素相关:
・转向采用可持续能源所需的投资;
•碳定价的预期外部影响。
y产品组合与可持续性
正如第2章的讨论，组合选择应当基于愿景、使命和战略背后的准则。对于很多公 司而言，可持续性是整体战略的组成部分，应当成为项目选择的一个关键准则。
将可持续性准则用于新产品创意评估的例子有：
•可持续性——三重底线；
・气候变化——污染残留；
• ISO生命周期评估；
・要求产品或部件再利用。
肘可持续发展与新产品流程
在接受可持续性的组织内，可持续性作为业务战略和创新战略的组成部分在各个层 面影响着新产品开发流程：
•概念开发；
・产品设计；
•营销组合。
、可持续性与概念幵发
消费者对产品的接受度越来越受到环境和社会可持续性的影响。该产品的包装能够 回收吗？与产品分销相关的“绿色公里数”有多少？产品涉及有害物排放吗？在很多公 司,进行正确的市场研究以理解客户关于可持续性的看法正在成为概念开发中的必要事项。
V可持续性与产品设计
基于产品概念开发设计规范时，可持续性对以下方面有所影响:
・原材料选择：
—原材料来源对环境的影响；
—产品生命结束后的可循环使用性。
・可制造性：
一辅助制造材料的选择——油、清洁剂等;
-能源使用和能源形式。
•产品使用：
一污染物排放；
一对稀缺资源的使用。
•生命结束：
—产品处置；
—可循环使用性；
一再利用。
独可持续发展与营销组合
“食品公里数”(食物从其生产地点到抵达消费者手中所经过的距离)正在成为可持 续性战略中的一个重要概念。它可能会对目标市场选择、分销渠道和产品定价产生显著 影响。可持续性会成为产品核心利益和价值主张中的一个关键元素，而这些利益的促销 会成为营销组合的重要部分。
7.2.3可持续性工具
漂绿(Greenwashing )的定义是：“一个公司或组织花费更多的时间和金钱通过广告 和营销宣传'绿色'经营，而不是在其实际业务中努力减少对环境的影响。”为了避免 漂绿行为的发生，通过特定工具以验证产品的生态环保效率极为重要(http:〃www. greenwashingindex. com/ )0
¥ 生命周期评估(Life Cycle Assessment, LCA)
生命周期评估是分析环境影响的--种科学方法（二氧化碳足迹、水足迹等），过程 如图7.26所示。
目标与范围定义
.设定系统边界（搖蒲到关曰,摇篮到揺德，辄人到系统）
•配置方法（权重、经济价值）
生怖周期清単 7
.水.原材料、能源的全部输入以及对空气.水
和土地的排放的流程图
,上地使用
生命周期影响评估 、/
♦选挥:影响类别（碳是迹、水足迹）
•度虽影响
图7.26生命周期评估的过程简述
基于生命周期评估，环保产品宣言（Environmental Product Declaration, EPD ）总结
了产品或服务的环境影响。在环保产品宣言中，气候变化、土地利用、自然资源消耗、 水资源利用、粉尘排放等因素带来的影响都被量化了。
生命周期评估模型：考察产品的整个生命周期，包括资源开采、材料生产、制造、 产品使用、产品生命结束后的处置，以及在所有这些阶段间发生的运输传递（见图7.27 ）。
可持续设计的框架
•面向环境的设计(Design for Environment, DFE )o 参见 http://www. epa.gov / saferchoice/ design-environment-altematives-assessmcntso
•可持续性设计(Design for Sustainability, DFS )：可持续的原材料、生产和消费 之间的互动。(UNEP和TU Delf, 2016)
7.2.4生命周期评估的案例硏究和认证
以下是一系列案例研究的清单，包括对一些组织如何应用可持续设计原则的介绍材 料：
•平板电脑的生命周期评估(http://greenelectronicscouncii.org/wp-content/uploads/ 2013/12/slateswkshp/GECTabletsWorkshopDec2013 L CA_Teehan.pdf )□
•丹麦诺维信公司生产的酶制产品的全周期环境评估(http://www.novozymes.com/ en/pages/resul ts. aspx ?k=lca )□
•亚马逊 Kindle 阅读器(http://www.design!ife-cycle.com/kindle/ )0
•基酒的生命周期评估(http:〃www.fbm,org.uk/sites/default/fnes/LCA_of^_a_Basic_ Beer.pdf )。
•混合动力汽车和电动汽车的生命周期评估(http://ee.ricardo.coni/cms/assets/Do€uments- for-Insight-pages/Transport/08.-LowCVP-conference.pdf
~产品认证：可持续性
•标志和认证：可持续性认证一般是由第三方的认证机构根据一些达成共识的标准 进行产品评估后所获取到的，一般来说，这些认证不是必需的，但当客户在对比 备选产品时，这些认证可能会对客户产生积极的影响。许多认证的重点放在三重 底线上，即考察环境质量、社会质量和经济情况。
针对不同的产品，认证也是多种多样的。可认证的产品包括木材、汽车、建 筑、电力和一般消费产品。一些较为知名的认证包括：能源之星(Energy Stor), 水意识汁划(WaterSense )、摇篮到摇篮认证(Cradle to Cradle Certified绿色印 章(Green Seal )、有机认证(Certified Organic )、公平贸易认证(Fair Trade Certified )、 雨林联盟认证(Rainforest Alliance Certified )、森林管理委员会认证(Forest
Stewardship Council Certified )、可持续森林倡议(Sustainable Forest Initiative )0
• SR 10： IQNet SR 10参照系统。“社会责任管理体系”是以系统的、集成的方式 管理社会责任的国际标准。
获得环保认证的品牌示例，如图7.28所示。
图7.28获得环保认证的品牌
X品牌和标签：漂绿
绿色宣言应与客户相关，应易于理解、陈述清晰，避免使用如"生态友好”这种语 义模糊的词汇。为了杜绝“漂绿”行为，绿色宣言应当：
•真实的;
•相关的;
・明确定义并且易于理解；
•透明的；
・有数据支持的。
伝丄练习"
环顾市场，尝试找出标签上有可持续性认证标志的产品。 通过观察产品特性，思考该产品的认证基础是什么。
L总结
本章分为两个部分，介绍的均有关生命周期。但切记不要混淆“生命周期”在每个 部分中的含义。7.1节介绍的是产品从最初上市直到撤出市场的全部阶段。7.2节着重介 绍生命周期评估中的可持续性。
刀产品生命周期管理
・大多数产品都有生命周期，遵循引入、成长、成熟和衰退4个阶段；
•总体上看，近年来产品生命周期变得越来越短，这给公司带来了很大的压力，公 司必须不断开发新产品，更新现有产品；
-在产品管理中，营销组合的所有要素——产品、定价、促销和分销由产品生命周 期的所处阶段决定；
•在很多产品类别中，产品开发战略聚焦于通过产品改进或增加产品特性和功能进 行产品更新，以此作为延续产品生命周期的手段；
・产品生命周期的关键是引入阶段。在此阶段，产品经理必须聚焦于出售的产品是 什么（What）,出售给谁（Who ）,产品如何到达目标市场（How）,以及如何促 销产品、说服目标市场客户购买（How ）0
m可持续性与生命周期评估
-可持续性开发既能够满足当下一代人的需求，同时也不会损害未来各代人满足自 身需求的能力；
-很多公司在使命、愿景和战略中强调可持续产品开发的重要性；
・用于评估公司绩效的持续创新成熟度模型是PDMA所提出的创新管理标准的组 成部分；
•生命周期分析是一项考察可持续性的关键工具，它关注产品的整个生命周期，包 括资源开采、材料生产、制造、产品使用、产品生命结束后的处置，以及在所有 阶段之间发生的运输传递；
・可通过各种认证标准获得对产品可持续性设计的认可。